Agefi Luxembourg - mai 2026

Mai 2026 41 AGEFI Luxembourg Droit & Travail By Aloïs CHARPENET, Principal – Indirect Tax, DLAPiper A request for a preliminary ruling fromSweden’s SupremeAdmi­ nistrativeCourt (lodged 28 Ja­ nuary 2026) (1) raises a familiar, yet apparently unsolved, question: can aMember State deny input VATdeductionwhere a sup­ plier’s crossborder B2B ser­ vice is exempt (or not taxable) in the customer’s Member State, even though it wouldhave been taxable if supplieddomestically? The question arises specifically where the mismatch would potentially flow from differing national implementations of the exemp­ tion for management of special investment funds underArticle 135(1)(g) of the VATDirective (2) . At the outset, however, it is important to stress that the reference is built on a factual premisewhich ap­ pears to havemade some noise in the Luxembourg VATsphere and thatmanyVATpractitionerswould most likely contest. The referring court (as well as the Swedish Tax Agency,andthetaxpayer’sapplicationforanadvance ruling) indeed proceed on the assumption that the “transaction structuring services” supplied to a secu­ ritisation vehicle would be VAT exempt in Luxem­ bourg. If that assumption appears to be incorrect as a matter of Luxembourg law, market practice, or ad­ ministrative position, then the case becomes less a “Luxembourgexemption”caseandmoreahypothet­ ical/theoreticalfeaturefortestingtheproperconstruc­ tionofArticles 168(a) and169(a) of theVATDirective. Evenonthatbasis,thequestionisnotacademic.Itgoes towhetherArticle169(a)iscapableofprotectingneu­ trality and the internal market where crossborder suppliescollidewithdivergentexemptionboundaries acrossMember States. Literal interpretation of Article 169(a) Article 169(a) extends the right to deduct input VAT whereinputsareusedfortransactionscarriedoutout­ side theMember Statewhere theVAT is due or paid, provided those transactions are ones “in respect of which VAT would be deductible if theyhadbeen carriedoutwithin thatMember State”(subjecttoacarveoutfortransactionsex­ empt underArticle 284 (3) ). Crucially,Article169(a)doesnotexpresslystate that deduction is conditional on the out­ put being taxable in the Member Statewherethesupplyisactuallylo­ cated. This textual point is sharp­ ened by the fact that the legislator did insert a targeted exclusion for Article 284 exemptions, suggesting thatwhereitintendsacrossborder restriction it says so expressly. Against that, the Swedish Tax Agency relies on the CJEU’s “twofold condition” language in the CJEU Morgan Stanley case (4) , often paraphrased as requiring the output to be “taxed” both (i) where it is carriedout and (ii) in the inputVATMember State under the counterfactual domestic test. WhyMorganStanleymay not be a perfect analogy In Morgan Stanley, the Court held that the right to deduct underArticle 169(a) depends on a “twofold condition”: the transactionsmust be taxed if carried out in the Member State of input VAT, and must also be taxed in the Member State where they are subject to VAT. However, Morgan Stanley concerned a single tax­ able person operating through a head office and branch in different Member States, addressing how input VAT incurred by the branch should be recov­ erable by reference to the activities of both establish­ ments,includinginapartialexemptioncontext.That is a very different setting from an ordinary B2B ex­ port of services to an unrelated customer. There is logic in conditioning recovery on the VAT character of the activity in theMember Statewhere a businesschoosestooperate:establishmentandbranch structure are within the taxpayer’s sphere of deci­ sionmaking. It is another step entirely to condition a supplier’sinputVATrecoveryonwhereitsclientsare established and how the client’s jurisdiction classifies the supply. Incrossborder services, the supplier gen­ erally cannot control or reliably predict the recipient Member State’s exemption boundary, particularly where national discretions exist. ThisisthekeydistinctiontheSwedishreferenceforces intofocus:MorganStanley’s“twofoldcondition”may make sense for allocating deduction within a single taxable person operating across borders, but it is far less justified as a rule making deduction depend on therecipientMemberState’sVATtreatmentinathird­ partyB2B supply. Article 169(a) as an internalmarket safeguard Article169(a)iscommonlyunderstoodaspreventing distortionsofcompetitionandbarrierstocrossborder trade by ensuring that input VAT is not “trapped” merely because the output is carried out outside the Member State of input. This alignswith the principle that the right to deduct is a cornerstone of VAT neu­ trality and should not be restricted except under clearlydefined conditions. If Sweden may deny deduction whenever the cus­ tomer’s Member State treats the service as exempt, Swedish suppliers would be incentivised to avoid supplyingintojurisdictionswhereexemptionriskex­ ists. That is difficult to reconcile with enabling free movement of services within the single market. The supplier’s VAT position in Sweden would become hostagetoaforeignlegislature’sclassificationchoices. The Swedish TaxAgency’s narrative that “deduction must be offset by output tax” (5) does not dispel this concern.WhiletheCourthasemphasisedthatdeduc­ tionislinkedtooutputtaxcollection,thatproposition safeguards the VAT chain’s integrity within the sys­ tem’s own boundaries — it does not justifyMember Statesextractingafiscalgainfromexportsbydenying deduction where they would never have taxed the output in the first place. Neutrality cuts bothways Acommon reaction is that it appears “unfair” if the supplierrecoversinputVATinSwedenwhilenoVAT would (allegedly) be accounted for in Luxembourg. But the mirrorimage unfairness is equally acute: if Sweden blocks deduction on an exported service, it effectively enriches itself by turning VAT into a cost fortheexportingbusiness,despiteneverbeingentitled to output VAT on the supply. Had the supply been madetoajurisdictionwhereitwouldbetaxable,Swe­ den would neither have collected output VAT nor been entitled to block input VAT recovery. Sweden’s denial of deduction is therefore not about ensuring symmetrical taxation, but about the VAT treatment in the recipient jurisdiction. The CJEU has previously held that a Member State cannot refuse deduction solely because the output didnot give rise toVATpayment in the otherMem­ berState (6) .Thosecasesdidnotinvolveanexemption in the placeofsupply Member State, but they un­ derscore an important baseline: absence of foreign VAT payment is not, by itself, sufficient to deny de­ duction under EU law. If a “noVATanywhere” outcome is thought unde­ sirable, one might imagine a legislative safety net whereby–insimilarcases–outputVATisaccounted forbythesupplierwherenoVATispaidinthecoun­ try of the recipient. The VAT Directive does contain such a mechanism in the context of intraCommu­ nity acquisitions of goods, but there is no equivalent for crossborder B2B services, and Article 169(a) is not drafted as one. What to keep inmind The outcome will likely turn on whether the Court treatsMorganStanley’s“twofoldcondition”asagen­ erally applicable gloss onArticle 169(a), or confines it to its establishment/branch context, especially now thatArticle169(a)expresslyreferencesArticle284asa specific crossborder limitation. If theCourt endorses abroad“double condition” for exported services, suppliers will face an additional VAT cost driver: recipientjurisdiction exemption risk, includingwhere createdbynational discretions such as the definition of “special investment funds” under Article 135(1)(g). If instead the Court follows a literal, counterfactual reading of Article 169(a), MemberStateswillbeconstrainedfromdenyingde­ duction merely because a foreign jurisdiction treats the output as exempt or not taxable, leaving fairness concernstobeaddressedbylegislativechangerather than administrative denial. 1)T96/26TellusTaxAdvisory 2)Directive2006/112/EC 3)Smallenterprisesexemption 4)MorganStanley&CoInternational(C165/17) 5)SeeAvdragsrättSkatterättsnämnden 6) See for instance RBS DeutschlandHoldings GmbH, C277/09 (paragraph46) Swedish CJEU referral on input VAT recovery for supplies taxable abroad – a storm in a teacup? Par Laurence CLAUDE, Fondatrice de Wonder Executive Image* À mesure que les responsabilités augmentent, les trajectoires pro­ fessionnelles ne reposent plus uniquement sur les compé­ tences. Elles dépendent aussi de lamanière dont unprofes­ sionnel projette sonniveaude responsabilité et sa capacité à évoluer dans des sphères de décisionplus élevées. Certains profils s’imposent naturelle­ ment comme des figures de représen­ tation. Sansmême avoir encorepris plei­ nement la parole, ils dégagent une impression de stabilité, de cohérence ou de légiti­ mité qui facilite leur projection dans des rôles de leadership, de décision ou d’influence. À l’inverse, d’autres professionnels pourtant très compétents peinent davantage à être identifiés comme des profils stratégiques. Nonpas en raison d’un manque d’expertise, mais parce que les signaux qu’ils envoient restent associés à l’exécu­ tion, à l’opérationnel ou au soutien. Cetteperceptiondépasselargementl’apparencephy­ sique. Elle repose sur un ensemble beaucoup plus largede signauxvisibles et invisibles : posture, com­ munication, niveaude structure, gestionde l’espace, cohérence visuelle, stabilité relationnelle ou capacité à représenter une fonction. C’est précisément dans cette logique que se construit le leadershipvisuel. Une stratégie plus qu’une apparence Le terme “image professionnelle” reste encore fré­ quemment associé au vestiaire ou à l’apparence extérieure. Pourtant, dans les environnements stratégiques, l’image fonctionne davantage commeun langageque commeunequestion esthétique. Elle traduit un positionnement, une intention, un niveau de cohérence et une capacité àoccuper un rôledansunenvi­ ronnement donné. Le leadership visuel ne consiste pas simplement à travailler son appa­ rence. Il correspondàune réflexion stratégique sur la manière dont un professionnel projette son niveau de responsabilité. De la même manière qu’une organisation construit une vision, une stratégie ou un positionnement, les professionnels gagnent eux aussi à réfléchir à la manière dont leur présence soutient ou fragilise leur trajectoire. Or, beaucoup construisent leur carrière avec intention,mais laissent leur image évoluer par défaut. Les habitudes prises dans un rôle précédent, une communication trop technique, uneposture insuf­ fisamment affirmée ou une image restée très opé­ rationnellepeuvent progressivement créerundéca­ lage entre le niveau réel d’un professionnel et la manièredont il est perçu. Cedécalage est rarement formulé explicitement. Pourtant, il influence forte­ ment la manière dont les profils sont perçus, posi­ tionnés et parfois promus. Les signaux silencieux duniveau supérieur Dans les environnements professionnels où les enjeux de représentation, de visibilité et d’influence deviennent importants, les profils sont évalués très rapidement.Avant même les résultats, les diplômes ou l’expertise détaillée, certains signaux contribuent inconsciemmentàsituerunniveaudeleadershipou de représentation. Cette lecture ne repose pas uni­ quement sur l’apparence vestimentaire. Elle intègre également le niveau de structure dans la communi­ cation, la stabilité émotionnelle, la cohérence globale de la présence, la capacité à simplifier, la manière d’occuper l’espace ou encore le niveau d’intention perceptible dans les interactions. Lesprofilsperçuscommestratégiquesdégagentrare­ mentuneimpressiondedispersionoud’improvisa­ tion. Leur présence paraît généralement cohérente aveclesresponsabilitésqu’ilsoccupentouqu’ilssont capablesd’assumer.Àmesurequelesresponsabilités augmentent, les signaux deviennent d’ailleurs sou­ ventplussobres,plusmaîtrisésetplusintentionnels. Le leadership visuel ne cherche pas à démontrer un statutdemanièreexcessive.Ilfavoriseuneprojection naturelle dans des fonctions de décision, de repré­ sentationoude direction. Le piège des profils experts Cette réalité devient particulièrement visible chez les profils fortement orientés expertise. Dans des secteurs comme la finance, le droit, le conseil, la technologie ou l’industrie, les professionnels apprennent très tôt que leur valeur repose princi­ palement sur leur capacitéd’analyse, leur technicité ou leur niveau d’exécution. Cette logique produit desprofils extrêmement solides sur le fond : fiables, performants, précis et reconnuspour leur expertise. Mais lorsqu’ils évoluent vers des fonctions nécessi­ tantdavantagedevisibilité,d’influenceouderepré­ sentation, les critères changent progressivement. Lesorganisationsn’attendent plusuniquement une expertise technique. Elles recherchent également une capacité à porter une vision, rassurer, arbitrer, simplifier ou représenter un niveau de responsabi­ lité supérieur. Or,beaucoupcontinuentàenvoyerdessignauxasso­ ciésàl’exécution:communicationtrèsdétaillée,pos­ ture prudente, image trop opérationnelle, difficulté à occuper pleinement l’espace professionnel oupré­ sence insuffisamment affirmée dans les interactions stratégiques. Ils deviennent alors parfois indispen­ sables techniquement sans être spontanément iden­ tifiés comme futurs dirigeants. Construire une présence avec intention Le leadership visuel ne relève donc pas d’une logique superficielle. Il constitue un outil straté­ giquede cohérence et deprojectionprofessionnelle. Comme toute dimension liée au leadership, il sup­ pose une forme d’intention. De la même manière qu’un dirigeant entre dans une négociation, une réunion stratégique ou une prise de parole avec une vision claire de ses objectifs, les professionnels gagnent également à réfléchir à la manière dont leur image soutient leur positionnement. Cette réflexiondépasse largement l’apparence. Elle implique la posture, la communication, l’autorité perçue, la cohérence des signaux envoyés et la capacité à aligner saprésence avec leniveaude res­ ponsabilité visé. Une stratégied’imagene consistepas à transformer une personnalité ni à construire un personnage artificiel. Elle vise plutôt à rendre visible, de manière cohérente et intentionnelle, un niveau de leadership déjà présent ou en voie de l’être. À compétences équivalentes, les trajectoires ne se jouent pas uniquement sur le savoirfaire. Elles se construisentaussiàtraverslacapacitéàêtreidentifié comme capable d’occuper unniveau supérieur. Le leadership visuel devient alors un véritable lan­ gage stratégique, au service de la représentation, de l’influence et de la trajectoire professionnelle. * laurence@wonderexecutiveimage.com www.wonderexecutiveimage.com Le leadership visuel : le langage silencieux des rôles stratégiques Leadership, Influence, Performance