Agefi Luxembourg - octobre 2026

L egitech a célébré ses 20 ans le jeudi 24 septembre lors d’une soirée réunissant col­ laborateurs, auteurs, experts, par­ tenaires et clients. L’événement a permis de revenir sur deux décen­ nies d’évolution de l’éditeur juri­ dique au Luxembourg, tout en marquant une nouvelle étape dans sa gouvernance. Créée en 2006, Legitech a développé son activité autour de la publication et de la diffusion d’informations juridiques. En 20 ans, l’entreprise a fait évoluer son offre des publications traditionnelles vers des solutions numériques, tout en développant ses activités de formation et ses services destinés aux profession­ nels du droit. Parmi les principales évolutions figure LexNow, la plateforme numérique de recherche juridique de Legitech, qui ras­ semble notamment législation, jurispru­ dence, circulaires, doctrine et analyses. Son développement illustre la place croissante des outils numériques dans l’accès à l’information juridique. Legitech s’appuie également sur un réseau d’auteurs et de spécialistes qui contribuent à la production de contenus adaptés au cadre législatif luxembour­ geois. Cette articulation entre expertise éditoriale et technologies vise à faciliter le travail des professionnels confrontés à une réglementation en constante évolu­ tion, tout en leur permettant de disposer de ressources fiables et actualisées. La soirée du 24 septembre a également été l’occasion de mettre à l’honneur les collaborateurs, auteurs, experts, parte­ naires et clients ayant contribué audéve­ loppement de Legitech au cours de ces 20 années. Leur participation témoigne de l’importancedes échanges entre l’édi­ teur et les acteurs du monde juridique luxembourgeois. L’anniversaire intervient dans un contexte de renouvellement de l’équipe dirigeante. Dorian Grégoire a pris ses fonctions de CEO, entouré de trois di­ recteurs, Christian Bruckmann, Doro­ thée Pirson et Michaël Tabard. Cette nouvelle équipe succède à une période de transition au cours de laquelle Nico­ las Henckes, cofondateur de Legitech, avait notamment assuré la fonction de CEO intérimaire. Legitech entend désormais poursuivre son développement dans un environne­ ment marqué par la transformation numérique et l’essor de l’intelligence arti­ ficielle, en faisant évoluer ses solutions et ses services pour répondre aux besoins des professionnels du droit. « Les 20 premières années sont derrière nous. Les 20 prochaines commencent maintenant », résume Legitech, qui entend inscrire cet anniversaire comme le début d’un nouveau chapitre de son histoire. Legitech célèbre 20 ans d’évolution au service du droit ©Legitech Par JulienBRIOTHADAR L a questionpourrait sembler relever du simple pilotagemanagérial : une fonctionCompliancemobilise des ressources, déploie des processus et produit des contrôles ; il devrait donc être possible d’enmesurer la performance comme celle de toute autre fonctionde l’entre­ prise. Pourtant, dès que l’on cherche à le faire sérieusement, une difficulté apparaît. Unepart essentiellede lavaleur crééepar la Compliance réside précisément dans ce qui ne se produit pas : une pratique de corruption évitée, une transaction problé­ matique interrompue, un conflit d’intérêts correc­ tement géré, une sanction réglementaire prévenue ou une crise réputationnelle qui ne se matérialise jamais. Laperformancede laCompliance appartient ainsi à cette catégorie particulière de phénomènes dont le succès tendà effacer lespreuvesde sapropre existence. Cettedifficultéexpliquepourquoi les entreprisesont longtemps privilégié ce qui était immédiatement observable. Elles mesurent le nombre de collabora­ teursformés,decontrôleseffectués,detierssoumisà une due diligence, d’alertes reçues, d’investigations clôturées ou de plans de remédiation achevés. Ces indicateurs ont leur utilité. Ils permettent de vérifier queledispositiffonctionneetquelesobligationspré­ vuessonteffectivementexécutées.Maisilsrépondent essentiellement à une question : que fait la Compliance ? Or la question de la performance est différente : qu’estce que laCompliance change ? Cette distinction est loin d’être sémantique. Elle conduit à repenser en profondeur lamanière dont la fonctiondevraitêtredirigée,évaluéeet,àterme,posi­ tionnée dans l’entreprise. Le paradoxe de la performance invisible Une année sans incident majeur peut être le résultat d’un dispositif remarquablement efficace. Elle peut aussi être le résultat d’une exposition limitée, d’une détection insuffisante ou simplement de la chance.À l’inverse, une augmentation du nombre d’incidents identifiés peut signaler une dégradation du risque, mais elle peut également révéler unemeilleure capa­ citédedétection.Unehaussedesalertesinternespeut traduire davantage de comportements probléma­ tiques ; elle peut tout autant témoigner d’une confiance accrue des collaborateurs dans les méca­ nismes de signalement. C’est là le premier paradoxe de la mesure en Compliance : un bon résultat appa­ rentpeutcacherunmauvaisdispositif,etunmauvais résultat apparent peut révéler un dispositif qui fonc­ tionnemieux. L’erreur serait donc de rechercher un indicateur uniquequi résumerait laperformancede la fonction. Le nombre d’incidents, le montant des sanctions ou le volume des alertes ne peuvent être interprétés qu’en relation avec l’exposition au risque, la capacité de détection et l’évolution des comportements. Une organisationquinedétecteaucunproblèmen’estpas nécessairementuneorganisationsansproblème;elle peut être une organisation qui ne voit pas ses pro­ blèmes.Lamesuredoitparconséquentportermoins surunrésultatisoléquesurunedynamique.Levéri­ table sujet est de savoir si, dans les zones où l’entre­ priseestmatériellementexposée,laqualitédelamaî­ trise du risque progresse dans le temps. Cette pers­ pectivechangeimmédiatementl’objetdeladis­ cussion. On ne cherche plus à démontrer que la Compliance est active. On cherche à établir qu’elle rend l’organisation progressivement plus robuste. Mesurer l’activité n’est pasmesurer l’efficacité Prenons la formation, probable­ ment l’un des exemples les plus révélateurs. Une entreprise peut annoncer que 99%de ses colla­ borateurs ont suivi leur forma­ tion anticorruption. Le chiffre paraît excellent. Pourtant, il ne nous dit presque rien sur la performance réelle du dispositif. Les populations les plus exposées saventelles reconnaître une situation ambiguë ? Un commercial confronté à un intermédiaire inhabituel saitil quand interrompre une discussion et solliciter la Compliance ? Un manager soumis à une pression commerciale importante prendil une décision différente après avoir été formé ? Le taux de completion mesure l’exécution d’un pro­ cessus.Lacompréhensionmesuredéjàdavantage.Le changement de comportement mesure autre chose encore. Et c’est seulement lorsque ce changement contribue à réduire l’exposition au risque que l’on commencevéritablementàparlerdeperformance.Le même raisonnement s’applique aux due diligences. Compter le nombre de tiers analysés renseigne sur la charge de travail de la fonction. Cela ne dit pas si le processusdistinguecorrectementunfournisseurordi­ naire d’un intermédiaire commercial présentant des caractéristiques de risque élevées. Une fonction peut réaliser vingtmille due diligences par an etmobiliser des ressources considérables tout en consacrant trop d’attention aux dossiers simples et insuffisamment aux quelques situations susceptibles de créer une expositionmajeure. La différence entre activité et performance peut ainsi se résumer par une chaîne relativement simple : la fonctionmobilise des ressources, réalise des activités, chercheàmodifierdescomportementset,infine,doit contribuer à modifier le profil de risque. Plus le sys­ tème de mesure reste proche des deux premiers élé­ ments,plusilestfacileàquantifier;maismoinsilren­ seigne sur la valeur réellement créée. L’enjeu d’une fonctionmature consisteprécisément àdéplacerpro­ gressivement lamesure vers les deuxderniers. Le véritable objet demesure : le comportement et le risque Cette perspective conduit à considérer le comporte­ mentcommeunevariablecentraledelaperformance. LaCompliance ne cherche pas seulement à produire desprocédurescorrectementrédigéesouàdocumen­ ter l’existence de contrôles. Elle cherche, en dernière analyse, à influencer lesdécisions prises par des indi­ vidus confrontés à des situations dans lesquelles les intérêts économiques, les règles et parfois les incita­ tions personnelles peuvent entrer en tension. Cela signifie que la qualité d’un dispositif ne peut être appréciée uniquement à travers son architecture for­ melle.Unepolitiquepeut être juridiquement irrépro­ chable et opérationnellement inefficace. Uncontrôlepeutêtreparfaitementdocumentéetsys­ tématiquement contourné. Une procédure d’alerte peut satisfaire toutes les exigences réglementaires et ne susciter aucune confiance chez les collaborateurs. Àl’inverse, une organisation dans laquelle lesmana­ gersidentifientspontanémentlessituationssensibles, sollicitentsuffisammenttôtlafonctionComplianceet acceptentderenonceràcertainesopportunitéslorsque le risque l’exigedisposed’unactif difficile à capturer dans un tableau de bord, mais extrêmement pré­ cieux : une capacité collective à prendre de bonnes décisions sous contrainte. La récurrencedes anoma­ lies constitue, dans cette perspective, un indicateur particulièrement instructif. Lorsqu’un même pro­ blème réapparaît trimestre après trimestre, le sujet n’est plus nécessairement la qualité du contrôle. Celuici fonctionne peutêtre très bien puisqu’il détecte systématiquement l’anomalie. La question devient celle de la capacité de l’organisation à traiter la cause profonde. Une fonction Compliance réelle­ ment performante ne devrait donc pas seulement être capable de découvrir davantage de problèmes. Elle devrait contribuer à faire en sorte que certains problèmes cessent de revenir. Cetteapprocheimposeégalementderenonceràl’idée que tous les risques méritent la même intensité de contrôle. Une fonction sophistiquée différencie. Elle saitoùaccepterdesprocessussimplifiésetoùconcen­ trer l’expertise. Elle utilise les données nonpourmul­ tiplier indistinctement les contrôles,maispourmieux cibler les situations qui méritent une intervention humaine. La performance ne consiste alors plus à maximiser le contrôle. Elle consiste à maximiser la réductiondu risque utile. LaCompliance doit aussi répondre de la frictionqu’elle crée Cette dernière observation conduit à une question plus inconfortable, mais indispensable : une fonction Compliance peutelle être considérée comme perfor­ mante si ellemaîtrise très bien le risque, mais au prix d’une friction excessive pour l’organisation ? La réponsedevraitêtrenon.LaCompliancemobiliseses propres ressources, mais elle consomme également cellesdesmétiers.Chaquequestionnaire,chaquevali­ dation,chaqueniveaud’approbation,chaqueduedili­ gence et chaque contrôle mobilise du temps qui ne serapasconsacréàautrechose.Cecoûtpeutêtrepar­ faitementjustifiélorsqu’ilcorrespondàuneexposition réelle. Il devient plus difficile à défendre lorsqu’il résulte de l’accumulation historique de procédures quepersonneneréinterrogeparcequ’ellesontacquis, avec le temps, le statut de précaution institutionnelle. Il faut ici éviter un faux débat. Introduire la notion d’efficiencenesignifiepasdemanderàlaCompliance dedevenirmoinsexigeantepourêtremoinscoûteuse. Il s’agit deposer une questionbeaucoupplus intéres­ sante : à niveau de maîtrise du risque comparable, pouvonsnous créermoins de friction ? Cette question est essentielle parce qu’une organisa­ tion ne dispose jamais de ressources de contrôle infi­ nies. Une heure consacrée à vérifier une transaction pratiquement sans risque est une heure qui ne sera pas consacrée à une situation complexe. La surcon­ formité n’est donc pas toujours unemanifestation de prudence. Elle peut devenir unemauvaise allocation des capacités de contrôle. C’est ici que les données, l’automatisation et désormais l’intelligence artificielle peuvent modifier profondément l’économie de la fonction. Leur intérêt ne résidepas seulement dans la réductiondescoûts.Ilrésidedanslapossibilitédedif­ férencierbeaucoupplusfinementlessituations,d’au­ tomatiser les cas simples et de concentrer l’expertise humaine sur les zones où le jugement est réellement nécessaire. La fonction devient alors simultanément plus exigeante sur les risques importants et moins intrusive sur les risques faibles. Du contrôle à la qualité de la décision Cette évolutionconduit finalement à reposer laques­ tion initiale. Peutêtre avonsnous tort de chercher à mesurer la performance de la Compliance comme celled’unefonctiondecontrôle.Peutêtrefautilcom­ mencer à lamesurer commeune fonctionqui contri­ bue à la qualité des décisions de l’entreprise. Une Compliance peu mature tend à répondre au risque par l’accumulation de règles et de contrôles. Une Compliance mature cherche à rendre le risque visi­ ble, intelligible et arbitrable. Elle ne prétend pas éli­ miner toute possibilité de défaillance, objectif aussi irréaliste qu’économiquement destructeur. Elle chercheàpermettreauxdirigeants et auxopération­ nels de comprendre quels risques ils prennent, les­ quels sont acceptables, lesquels doivent être réduits et lesquels justifient de renoncer à une transaction ou à une opportunité. Cette conception transforme également le dialogue avec la direction générale et le conseil d’administra­ tion. Leur questionnedevrait pas êtrede savoir com­ biendecontrôlesontétéréalisésoucombiendecolla­ borateurs ont terminé leur formation. Ils devraient vouloir comprendre où l’exposition de l’entreprise augmente, où elle diminue, quelles vulnérabilités deviennent systémiques, quelles remédiations pro­ duisent réellement un effet et si les ressources sont concentrées sur les risques les plus matériels. Un tableau de bord de vingt pages rempli d’indicateurs peutdonneruneimpressiondemaîtrisetoutenmas­ quant l’essentiel. La qualité du pilotage ne semesure pas au volume d’information disponible, mais à sa capacité à éclairer une décision. Il serait également tentant, dans cette logique, de chercher à calculer un retour sur investissement financier de la Compliance. Certaines dimensions s’y prêtent : les gains de productivité liés à l’auto­ matisation, ladiminutionducoût de certaines inves­ tigations ou la réduction de certains incidents peu­ vent être quantifiés. Mais attribuer une valeur pré­ cise à une sanction qui n’a pas eu lieu, à une crise réputationnelle évitée ou à une pratique de corrup­ tionqui ne s’est jamaismatérialisée crée souvent une illusion de sophistication. Le bonmanagement n’exige pas de transformer arti­ ficiellement toute réalité en valeurmonétaire. Il exige dedistinguer cequi peut êtremesuréprécisément, ce qui peut être estimé et ce qui doit rester l’objet d’un jugementmanagérial structuré. Peutondoncmesurerlaperformanced’unefonction Compliance ? Oui, mais à condition de cesser de confondre ce qui est facilement mesurable avec ce qui est réellement important. Les volumes de contrôles, de formations ou de due diligences reste­ rontnécessairespourpiloterl’exécution.Ilsneconsti­ tuent pas, à eux seuls, une mesure de performance. Celleci apparaît lorsque l’on peut établir un lien cré­ dible entre les ressources mobilisées, les dispositifs mis en œuvre, les comportements qu’ils modifient, les risques qu’ils permettent demieuxmaîtriser et la friction qu’ils imposent à l’organisation. La question à poser au Chief Compliance Officer ne devraitdoncplusêtre:«Combiendecontrôlesavez­ vous réalisés cetteannée ? »Elledevrait êtreplus exi­ geante : «Quels risquesmaîtrisonsnousmieux qu’il y a douze mois, quelles décisions prenonsnous mieuxgrâceàvous, et àquel coût organisationnel ? » Cette formulation change presque tout. Elle fait pas­ ser la Compliance d’une logique de preuve à une logique d’impact, d’une logique de contrôle à une logique de décision, et d’une fonction qui démontre qu’elle travaille à une fonction capable de démontrer qu’elle contribue à rendre l’entreprise plus robuste. C’est probablement à cette condition que la mesure de sa performance devient non seulement possible, mais véritablement utile. Peut-on mesurer la performance d’une fonction Compliance ? AGEFI Luxembourg 42 Octobre 2026 Emploi & Droit