Agefi Luxembourg - décembre 2024

AGEFI Luxembourg 40 Décembre 2024 Emploi / Droit D ans un contexte de pénurie structurelle de talents, l’étude deRandstad sou- ligne comment les inégalités en matière d’IntelligenceArtificielle (IA) risquent d’aggraver les choses. Alors que 75% des entreprises adoptent l’IA, seuls 35% des talents ont reçu une formation à l’IAau cours de l’année écoulée. 71% des travailleurs qualifiés en IA sont des hommes et seulement 29% des femmes, soit un écart de 42 points entre les sexes. Seul un baby-boomer sur cinq s’est vu proposer des opportunités de formations en IA, contre près de la moitié des travailleurs de la gé- nération Z. Alors que la demande de talents dotés de compé- tences en IAgrimpe enflèche et a étémultipliée par cinq au cours de l’année dernière, le dernier rapport de Randstad, «Understanding Talent Scarcity : AI andEquity» (Comprendre la pénurie de talents : IA et équité), a révélé qu’il existe un déficit de compé- tences enmatière d’IA. Les données recueillies pro- viennent de près de troismillions de répondants de profils divers et de l’expérience de plus de 12.000 talents à travers le monde. Les donnéesmettent en évidence une fracturemar- quée dans l’accès à la formation et aux opportuni- tés en matière d’IA : beaucoup plus d’hommes que de femmes déclarentmaîtriser l’IA, et seu- lement 22%des baby-boomers et 28%de la gé- nération X se sont vu offrir des opportunités de développer des compétences en IA, contre 45%de la générationZ et 43%desmilléniaux. Toutefois, comme les jeunes talents acquièrent des compétences en IA à un rythme sans pré- cédent (croissance de 292% contre une moyenne de 110%), on observe égale- ment les premiers signes d’une ré- duction de l’écart entre les hommes et les femmes. Les femmes qui travaillent depuis une trentaine d’années ne représentent que 21%des talents ayant des com- pétences en IA, mais si l’on consi- dère celles qui ont moins d’un an d’expérience, ce chiffre passe à 34%. Sander van’t Noordende (portrait), CEO de Randstad, a commenté : «La pénurie de talents est un défimondial important, et l’accès équitable aux compétences, aux ressources et aux opportunités doit donc être une partie fondamentale de la ré- ponse à ce problème. Cependant, en ce qui concerne l’IA, la demande continue de croître à un rythme sans précédent, tout comme le fossé qu’elle crée en matière d’équité. Si nous ne reconnaissons pas cet état de fait et ne prenons pas des mesures actives pour y remédier, le vivier de travailleurs préparés à l’avenir du travail sera trop restreint, ce qui créera des pénuries encore plus importantes dans tous les secteurs d’activité.» Combler le fossé entre les hommes et les femmes dans le domaine de l’IA Il existe des lacunes évidentes en matière d’équité entrelessexesencequiconcernelespossibilitésd’uti- lisation de l’IA au travail. Un peu plus d’un tiers des femmes se sont vues proposer par leur employeur l’accès à l’IA dans le cadre de leurs fonctions (35%), contre deux cinquièmes des hommes (41%), et les hommes sont 10% plus susceptibles que les femmes d’utiliser l’IA pour résoudre des problèmes dans le cadre de leur travail. En termes de compétences en matière d’IA, les femmes sont non seulement 5%moins susceptibles de se voir offrir des possibilités de formation, mais elles sont également moins confiantes (30%) que les hommes (35%) dans le fait que la formation qu’elles ont reçue les a adéquatement préparées à utiliser la technologie dans leur carrière. Cela indique qu’une divergencesedessineentreleshommesetlesfemmes; les hommes étant plus susceptibles d’être enmesure de tirer parti de l’augmentation de la demande de fonctions liées à l’IAsur lemarchédu travailmondial d’aujourd’hui. Onpeut déjà le constater dans des do- maines techniques avancés, où 76% du vivier de ta- lents est constitué d’hommes. Les travailleurs plus âgés sont deux foismoins susceptibles d’être formés dans le domaine de l’IA Lerapportmetégalementenévidenceunfosségéné- rationnelimportantdansl’adoptiondel’IA.Alorsque les jeunes travailleurs adoptent rapidement l’IAdans leurs fonctions, les babyboomers sont nettement à la traîne.Moinsd’unbaby-boomersurtrois(31%)utilise actuellementl’IA,alorsqueprèsdelamoitié(48%)de lagénérationZexploitecettetechnologie,cequipour- rait accroître leur productivité et les positionner plus favorablement pour des postes axés sur l’IA. Ce fossé générationnel se manifeste également dans la mobilité professionnelle. Les jeunes talents dotés de compétences en IA, en particulier ceux qui ont entre 1 et 5 ans d’expérience, ont déclaré un taux de changementd’emploide33%l’annéedernière,cequi reflèteunefortedemandeetuneplusgrandemobilité sur lemarchéde l’emploi. En revanche, les babyboo- mers, ainsi que de nombreux travailleurs de la géné- ration X (19%) et milléniaux (25%), restent plus statiquesdansleurcarrière,cequiaugmentelerisque d’êtrelaissépourcompteàmesurequelamaîtrisede l’IAdevient plus recherchée. Quellesmesures pour combler le déficit de compétences en IAet lutter contre la pénurie de talents ? Pour combler le déficit croissant de compétences en IA et s’assurer que toutes les catégories démogra- phiques peuvent contribuer à une productivité ac- crue dans la lutte contre la pénurie de talents, le rapport de Randstad fournit des recommandations clés aux organisations pour promouvoir une adop- tion équitable de l’IA : - Repenser la formation ; - Explorer les possibilités et les limites ; -Adopter une approche personnalisée ; - Favoriser la collaboration. Le fossé des compétences en IAse creuse Par Renaud BARBIER,Managing Partner - Osons D ans un environnement écono- mique en constantemutation, le métier de consultant en stratégie etmanagement connaît une transforma- tion significative. Les progrès technolo- giques, l'évolutiondes attentes des entreprises et la dynamique ra- pide desmarchés redéfi- nissent les contours de cette profession. Cet article examine l'évolutiondu métier de consultant, en mettant en lumière les com- pétences fondamentales qui demeurent essentielles, tout en analysant l'émergence du concept de "conseil augmenté" et son impact sur la pra- tique du conseil. Les fondamentaux dumétier de consultant Le cœur du métier de consultant repose sur une ca- pacité d'analyse et de synthèse exceptionnelle. Les professionnels du conseil doivent être en mesure de décomposer des problématiques complexes, d'iden- tifier des tendances dans des ensembles de données volumineuxetd'élaborerdesstratégiesinnovantesba- sées surune compréhensionapprofondiedes enjeux. Cette approche analytique et stratégique permet aux consultants de générer des insights pertinents pour leurs clients, en transformant des données brutes en recommandations opérationnelles. La rigueur intellectuelle et méthodologique de- meure un pilier essentiel de la profession. Les consultants appliquent des méthodologies éprou- vées tout en conservant laflexibiliténécessairepour s'adapter aux spécificités de chaque situation. Cette adaptabilité est cruciale dans un environnement d'affaires enconstante évolution, où lesmodèles tra- ditionnels sont régulièrement remis enquestion. Les compétences relationnelles jouent un rôle tout aussi important dans la réussited'un consultant. L'écoute active, l'empathie, la communication efficace et la diplomatie sont des compétences clés qui permet- tent aux consultants de construire des relations de confiance avec leurs clients, facilitant ainsi l'accep- tationet lamise enœuvredes recommandations. La capacité à naviguer dans des environnements poli- tiques complexes et à gérer les attentes demultiples parties prenantes est également cruciale. L'expertise sectorielle constitue un autre élément fondamental. Un consultant efficace doit posséder une connaissance approfondiedes secteursdans les- quels il intervient, comprenant les dynamiques de marché spécifiques, lesmeilleures pratiques et la ca- pacité à anticiper les tendances futures. Cette exper- tise sectorielle s'accompagne de la maîtrise d'un large éventail d'outils et de méthodologies propres au conseil, incluant des techniques d'analyse straté- gique, des outils de gestion de projet et des mé- thodes de conduite du changement. L'émergence du conseil augmenté Le concept de conseil augmenté repose sur l'intégration de technologies avan- cées dans la pratique du conseil, visant à améliorer laqualité, la rapiditéet lapréci- siondesservicesfournis.L'intelligencear- tificielle (IA) et le machine learning permettent d'analyser des volumes de données considérables avec une précision inégalée par l'analyse humaine seule. Ces technologies offrentlapossibilitédedécouvrir des insights cachés et de générer desprédictionsplusprécises, en- richissantainsilabasesurlaquelle les consultants fondent leurs re- commandations. Les outils de visualisation avancés améliorent significativement la communication des insights et des recommandations, permettant aux clients de mieux comprendre et d'explorer eux- mêmeslesdonnéescomplexes.Cetteapprocheinter- active favorise une meilleure appropriation des résultats par les clients et facilite la prise de décision. Les plateformes collaboratives facilitent le travail d'équipe à distance et optimisent le partage de connaissances, permettant aux consultants de tirer parti de l'expertise collective de leur cabinet, indé- pendamment des contraintes géographiques. Ces outils favorisent également une collaboration plus étroite avec les clients, renforçant la co-création et l'engagement tout au longduprojet. Cette évolution nécessite que les consultants développent de nou- velles compétences pour exploiter pleinement ces technologiesavancées.Ilsdoiventmaîtriserdesoutils d'analyse de données sophistiqués, comprendre les principes fondamentauxde ladata scienceet être ca- pables d'interpréter les résultats générés par ces ou- tils. Une compréhension approfondie des enjeux de la transformation digitale devient également essen- tielle pour guider efficacement les clients dans leur propre transformation. Le rôle du consultant évolue ainsi vers celui de faci- litateurdelatransformationdigitale,d'expertenges- tion du changement et d'intégrateur de solutions technologiques.Lesconsultantsjouentunrôlecrucial dans l'interprétation des données, transformant les insights générés par l'IA en recommandations stra- tégiques concrètes et contextualisées. Ilsdoivent être capables de faire le lien entre les possibilités techno- logiquesetlesréalitésopérationnellesdeleursclients, en tenant compte des aspects humains et organisa- tionnels du changement. Impact sur lesméthodes de travail L'évolutionvers le conseil augmentémodifie signi- ficativement les méthodes de travail des consul- tants et des cabinets de conseil. Elle favorise une approche plus collaborative, avec la constitution d'équipes pluridisciplinaires combinant des exper- tises en stratégie, technologie, data science et ges- tion du changement. Cette diversité des compétences permet d'aborder les problématiques des clients demanière plus holistique et innovante. Les outils de collaboration en ligne permettent des modes de travail plus flexibles et une coopération plus étroite avec les clients, indépendamment des contraintes géographiques. Cette flexibilité accrue permet aux cabinets de conseil de mobiliser les meilleures expertises pour chaque projet, sans être limités par des considérations de localisation. Les outilsd'analyseavancéspermettent uneperson- nalisationaccruedessolutionsproposéesauxclients. L'analysedegrandesquantitésdedonnéesoffreune compréhension plus fine des spécificités de chaque client et de sonenvironnement. Les consultantspeu- ventainsiélaborerdesrecommandationshautement personnalisées, basées sur des analyses détaillées et des modélisations précises. Cette approche sur me- sure augmente la pertinence et l'efficacité des solu- tions proposées. Les outils de suivi et d'analyse en temps réel permettent d'ajuster continuellement les stratégies et les actions en fonction des résultats ob- tenus, renforçant ainsi la valeur ajoutée du conseil. Cetteagilitédans l'exécutionpermet auxconsultants de démontrer plus rapidement l'impact de leurs re- commandations et d'adapter leurs approches en fonction des réalités du terrain. Défis et opportunités L'évolutionversleconseilaugmentéprésenteàlafois desdéfisimportantsetdesopportunitéssignificatives pourlesconsultantsetlescabinetsdeconseil.Leprin- cipal défi réside dans la nécessité d'une adaptation continue.Lesconsultantsdoiventconstammentsefor- mer aux nouvelles technologies et méthodologies pour rester pertinents. L'agilité intellectuelle et la ca- pacité à apprendre rapidement deviennent des com- pétences cruciales. Une veille constante sur les innovations et les tendances dumarché est indispen- sable pour anticiper les besoins futurs des clients. Cettenécessitéd'adaptationcontinuepeutêtresource de stress et depressionpour les consultants. Les cabi- nets de conseil doivent doncmettre enplacedes pro- grammesdeformationetdedéveloppementrobustes pour soutenir leurs équipes dans cette transition. Ils doivent également repenser leurs modèles de recru- tement et de gestiondes talents pour attirer et retenir lesprofilspossédantlescompétencesnécessairesdans ce nouvel environnement. L'utilisation accrue de technologies avancées soulève également des questions éthiques importantes. Les consultantsdoiventêtrevigilantsquantàlaprotection des données sensibles de leurs clients, en particulier dans le contexte de l'analyse de grandes quantités de données. L'utilisation d'algorithmes complexes pour l'analyse et laprisededécisionnécessiteune transpa- renceaccruesurlesméthodesutiliséesetleurspoten- tiels biais. Les consultants ont également un rôle important à jouer dans la promotion de pratiques commerciales responsables et durables, en intégrant ces considérations dans leurs recommandations. Ces enjeux éthiques représentent à la fois un défi et uneopportunitépourlesconsultantsdesepositionner comme des conseillers de confiance, capables de na- viguer dans ces questions complexes. Les cabinetsde conseilquisaurontdévelopperuneexpertisedansces domaines et démontrer leur engagement envers des pratiques éthiques et responsables pourront se diffé- rencier sur unmarché de plus enplus concurrentiel. Malgré l'importance croissante de la technologie, la valeur ajoutée humaine reste centrale dans le conseil. Lacapacitéhumaineàexercerunjugementnuancé,à faire preuve d'intuition et à générer des idées inno- vantes demeure inégalée par les machines. La com- préhension des nuances culturelles, émotionnelles et politiques d'une situation reste une compétence uni- quementhumaine.Ledéfipourlesconsultantsestde trouverlejusteéquilibreentrel'utilisationdestechno- logies avancées et l'apport de leur expertise et de leur jugement humain. Une nouvelle ère Le métier de consultant en stratégie et management se trouve à un tournant décisif de sonhistoire. L'évo- lutionvers le conseil augmenté représente à la foisun défietuneopportunitéextraordinaire.Lesconsultants qui réussiront dans ce nouvel environnement seront ceuxquisaurontallierlescompétencesfondamentales du métier avec une maîtrise des nouvelles technolo- gies et une capacité d'adaptation constante. Le conseil augmenté ne se substitue pas à l'expertise humaine,mais la renforce. Il permet aux consultants de fournir des insights plus profonds, des analyses plus précises et des recommandations plus person- nalisées. Néanmoins, la valeur ajoutée humaine de- meure primordiale. L'interprétation des données, la compréhension du contexte, la créativité dans la ré- solution de problèmes et la gestion des aspects hu- mains du changement sont des compétences qui ne peuvent être entièrement automatisées. L'avenir du conseil en stratégie et management ré- side dans cette synergie entre l'humain et la techno- logie. Les consultants qui embrasseront cette évolution,toutenrestantancrésdanslesvaleursfon- damentales de leur profession, seront lesmieux po- sitionnés pour guider les entreprises à travers les défis complexes du 21e siècle. Dans ce paysage en mutation, la formation continue, l'adaptabilité et l'éthique seront les clés du succès. Les cabinets de conseil devront repenser leurs mo- dèles opérationnels et leurs propositions de valeur pour intégrer pleinement les possibilités offertes par le conseil augmenté. Celapourrait impliquer ledéve- loppementdenouvellesoffresdeservices,l'établisse- mentdepartenariatsstratégiquesavecdesentreprises technologiques, ou encore l'acquisition de compé- tences spécialisées endata science et en IA. Endéfinitive,leconseilaugmentéouvrelavoieàune nouvelle ère du conseil, où la technologie amplifie l'expertisehumaineplutôtquedelaremplacer.Cette évolution promet de redéfinir la valeur que les consultantspeuvent apporter à leurs clients, encom- binant lemeilleur de l'intelligence humaine et artifi- ciellepour relever lesdéfis complexesdumondedes affaires moderne. Les consultants qui sauront navi- guer avec succès dans ce nouvel environnement se- ront ceuxqui continueront àapprendre, à innover et à s'adapter, tout en restant fidèles auxprincipes fon- damentaux d'intégrité, d'excellence et de service client qui ont toujours défini la profession. Vers un nouveau modèle : l’ère du conseil augmenté