Agefi Luxembourg - septembre 2026

AGEFI Luxembourg 40 Septembre 2026 Emploi & Droit L es familles luxembour­ geoises bénéficieront d’une hausse de plu­ sieurs prestations familiales à partir de 2027. Leprojetdeloi8746,présentéle20 juillet à la Commission de la Famille de la Chambre des dépu­ tés, prévoit une augmentation de l’allocation familiale (Kannergeld) ainsi que de l’allocation de rentrée scolaire. Ces mesures s’inscrivent dans le cadre du Plan d’action national pour la prévention et la lutte contre la pauvreté et visent à renforcer le soutien financier apporté aux familles. Hausse de l’allocation familiale À partir de janvier 2027, l’alloca­ tion familiale sera augmentée pour l’ensemble des enfants. Le projet prévoit une hausse de 45 euros par mois pour les enfants âgés de moins de 12 ans. Pour les jeunes de 12 ans et plus, la majo­ ration d’âge sera également reva­ lorisée de 15 euros, portant l’aug­ mentation totale à 60 euros pour ces familles. Cette évolution doit permettre d’adapter davantage les presta­ tions aux besoins des familles, notamment face à l’évolution du coût de la vie. Allocationde rentrée scolaire renforcée L’allocation de rentrée scolaire connaîtra également une aug­ mentation à partir d’août 2027. Pour les enfants scolarisés âgés de 6 à 11 ans, l’aide sera augmen­ tée de 60 euros. Pour les jeunes à partir de 12 ans, la hausse attein­ dra 90 euros. Lors de la présen­ tationduprojet devant les dépu­ tés le 20 juillet 2026, le ministre de la Famille, Max Hahn, a éga­ lement annoncé la réintroduc­ tionde l’indexation automatique pour plusieurs prestations : l’al­ location de rentrée scolaire, l’al­ location spéciale supplémentaire et l’allocation de naissance. Mise en conformité avec le droit européen Le projet de loi 8746 vise égale­ ment à adapter la législation luxembourgeoise à un arrêt de la Cour de justice de l’Union euro­ péenne rendu le 18 décembre 2025 concernant les conditions d’accès aux allocations familiales pour les enfants non biologiques de travailleurs frontaliers. Plusieurs dossiers qui étaient res­ tés en attente doivent ainsi être régularisés. Le ministre Max Hahn a indiqué que leur traite­ ment était actuellement en cours. Aides supplémentaires pour lesménagesmodestes Les discussions en commission parlementaire ont également porté sur la mise en place d’aides ciblées destinées aux ménages à faible revenu ayant des enfants scolarisés.Cesmesuresserontexa­ minéesplusendétaildanslecadre du futur projet de loi consacré à la créationducomplémentviechère. Les aides envisagées pourraient varier entre 300 et 3 000 euros par an selon les situations. Par ailleurs, un autre projet de loi porté par le ministère de la Santé doit prochainement introduire une quatrième tranche de l’allo­ cation de naissance. La députée Mandy Minella (DP) aétédésignéerapportricedupro­ jet de loi 8746 par la Commission de la Famille. Source : Chambre des Députés Des prestations familiales revalorisées à partir de 2027 au Luxembourg ©magnific Par François DORLAND, CoFondateur & Partner, BOARDS I l y a des mots qui rassurent trop pour être honnêtes. « Indépendant » est de ceuxlà. On l’appose sur une plaque, on l’inscrit dans un rap­ port annuel, et l’on prétend avoir réglé une question qui, en réalité, ne fait que com­ mencer. J’ai passé assez d’an­ nées dans les conseils d’administration d’entre­ prises pour savoir que ce mot ment presque toujours un peu—non par malhon­ nêteté, mais parce qu’il promet ce qu’aucun être professionnel compétent ne peut vraiment tenir : être utile à une entre­ prise sans jamais s’en approcher. C’est un économiste, et nonun juriste, qui m’a donné lesoutilspourexprimercetteréalitéclairement.Joseph Stiglitz est bien au Luxembourg. Il a présidé, à la demande de la France, la Commission sur lamesure des performances économiques et du progrès social, dont le rapport fut remis en septembre 2009 avec Amartya Sen et JeanPaul Fitoussi. LeGrandDuchén’apasattendulongtempspours’en saisir:dès2010,legouvernementchargeaitleConseil économique et social et le Conseil supérieur pour un développement durable de bâtir un indicateur de bienêtrecomplémentaireauPIB—leprojet«PIBien­ être », aujourd’hui décliné par le STATEC en soixan­ tetroisindicateurs.Iln’adoncpastravaillédirectement pournotregouvernement;ill’ainspiré,cequipourrait s’avérer parfois plus durable qu’un contrat. Ce que je retiens ici de cette expérience et de l’ensei­ gnement de cet économiste, ce n’est pas une leçon de statistique (data’etrics). C’est uneméthode : seméfier d’unelecturedeschiffresquiprétendentrésumerune réalité trop complexe pour eux. J’applique volontiers lamêmeprudencepourunautremarqueur,plusdis­ cretmais tout aussi trompeur, que je croise à nombre de conseil : le statut d’administrateur indépendant. Je préfère, et je ledis sans détour, le termed’administra­ teur externe. Ce n’est pas une nuance de style, c’est une question de vérité. L’administrateur externe se définit sobrement : il n’est ni actionnaire, ni dirigeant. L’indépendant, lui, prétend à davantage— l’absence de tout lien, commercial, familial, affectif—uneneu­ tralité que je tiens pour largement fictive, puisque la compétence même qu’on attend de lui exige une connaissance intime de l’entreprise, laquelle ne s’ac­ quiertjamaisàdistance respectueuse .Appelercetadmi­ nistrateur « externe » plutôt qu’« indépendant », c’est renoncer à une promesse intenable pour lui préférer une exigence tenable : qu’il déclare ses liens plutôt que de prétendre ne pas en avoir. Point de départ : l’information n’est jamais parfaite UndesvoletscardinauxdelapenséedeStiglitzrepose en grande partie sur un constat qui a le mérite de la simplicité et l’élégance : les marchés ne fonctionnent jamaisdans les conditionsd’informationparfaiteque la théorie classique aime à imaginer. Il y a toujours, entredeuxparties,quelqu’unquiensaitplusquel’au­ tre.Cetteasymétrieproduitdeuxmaladiesdistinctes. La sélection adverse d’abord, que Stiglitz formalisa avec Rothschild sur le marché de l’assu­ rance, tout comme Akerlof le fit sur celui desvoituresd’occasion:fautededistinguer les bons risques des mauvais avant de signer, lemarchéfinit par expulser lesmeil­ leurs produits au profit des médiocres. L’aléa moral ensuite, qui survient après la signature : celui qui en sait le plus peut changer de comportement sans que personne ne s’en aperçoive. J’ai souvent vu ce schéma se rejouer, presque à l’identique en matière de gouvernance.Recruterunadminis­ trateur externe, c’est une sélection adverseàl’étatpur:l’actionnaireou la famille ne peut jamais vérifier, avant de signer, si le candidat est réellement ce qu’il prétendêtre, nimesu­ rer l’étendue véritable de ses attaches avec l’écosys­ tème qu’il est censé éclairer. Une fois nommé, il devient à son tour source d’aléa moral : sa vigilance réelle, sa capacité à résister à la proximité qui se noue inévitablement avec la famille, personnenepeut plus les observer une fois la porte du conseil refermée. Signaling et screening : deux façons de trier le vrai du faux Stiglitz, avec Spence, a montré qu’il existe deux réponses à cette ignorancemutuelle. Le signaling, où celui qui sait produit un signe coûteux de sa qualité —lediplôme,chezSpence,enestl’exempleclassique. Le screening, où celui qui ignore construit un filtre pour trier les candidats — la franchise d’assurance, chez Stiglitz et Rothschild, dans leur article de 1976 cité plus de huitmille six cents fois. Le label « administrateur indépendant » est un scree­ ning,niplusnimoins:unfiltreapriori,fondésurdes critères observables —pas de lien capitalistique, pas de lien familial, pas de contrat commercial récent. MaisStiglitzetRothschildonteuxmêmesprouvéque ce genre de tri ne sépare jamais parfaitement le bon grain de l’ivraie : il produit, au mieux, un équilibre imparfait où le mauvais candidat se glisse sous les habitsdubon, simplement parceque le critère retenu nemesurepascequicomptevraiment.Unfiltregros­ sier laisse toujours passer de faux indépendants, et recale parfois de vrais compétents. A telle enseigne que Claude Bébéar en rendait compte avec humour, dans un entretien au Figaro enmai 2009 : « Je ne connais pas d’administrateurs indé­ pendants. Laissezmoi six mois avec un administrateur indépendant, j’en fais mon copain. [ … ] Ce qui compte pour être un bon administrateur, c’est la disponibilité, la compétence et le courage de s’opposer au management » . Cette citation, reprise encore en 2022 dans plusieurs travaux sur la gouvernance, dit en une ligne ce que Stiglitzmet une théorie àdémontrer : le critèrequ’on affiche n’est jamais celui qui protège. Quatre histoires, unemême leçon J’ai eu l’occasion d’étudier le cas Theranos dans un écrit antérieur, et j’y retrouve ce mécanisme porté de manièrerépétitive,àuneéchellepresquesystémique. Le conseil qui ne réunissait de personnalités “indé­ pendantes”tellesqueHenryKissinger,GeorgeShultz, les sénateurs Bill Frist et SamNunn, le général James Mattis—un aréopage impeccable au regard de tous lescritèresdenotabilitéetd’honorabilitéimaginables. Mais aucun n’était en mesure de diagnostiquer une anomalie dans un test sanguin. Le filtre avait parfai­ tement fonctionné sur le papier ; il avait totalement échoué sur le fond. Un vrai administrateur externe — un professionnel du diagnostic biologique, nécessairement pétri de liens et d’entre soi avec ce petit monde qu’on prétend juger de loin—aurait sansdoutemieuxprotégé l’en­ treprise,sescollaborateurs,sesprestataires,sesaction­ naires, ses patients et ses clients, que ces sommités irréprochablesmaisignorantesetimpuissantesàassu­ rer lemandat qu’ils avaient accepté. L’affaire Enron attire notre attention sur autre chose. Le rapport d’enquête du Sénat américain a établi que le conseil avait failli à protéger les actionnaires et contribué luimême à l’effondrement de la septième entreprise du pays. Il ne s’agissait pas là d’un pro­ blème de compétence : le conseil savait, ou avait les moyens de savoir. Il a validé desmontages financiers et a exposé l’entreprise à des conflits d’intérêts que mêmeunbéotienauraittrouvéssuspects.Laleçonest cruelle : un conseil rempli d’administrateurs formel­ lementirréprochablespeutrenoncercollectivementà sondevoircritiquedèslorsqu’ilacceptelesprémisses que la direction lui souffle. La déconfiture de Wells Fargo, ensuite, raconte une défaillance plus lente et combien plus insidieuse — celledusignalqu’onrefused’entendre.Desemployés ouvraient des comptes sans le consentement de leurs clients pour atteindre des objectifs commerciaux absurdes. Le régulateur bancaire américain a estimé que le conseil avait pleinement connaissance de ces pratiques depuis plus d’une décennie avant que le scandale n’éclate ; quatre administrateurs ont fini par démissionner. La banque disposait pourtant d’un administrateur référent indépendant, censé faire contrepoids à la direction. La Réserve fédérale lui a reproché de ne pas avoir su accomplir sonmandat et exercer une vigilance réelle. On peut porter le titre et ne rien faire dupouvoir qu’il octroie. Le dossierWirecard, enfin, ferme la boucle enmon­ trant que l’échec peut être collectif et systémique. L’effondrement du groupe allemand en juin 2020 a révélé une défaillance simultanée du conseil, de l’audit et des régulateurs. Ce n’est pas qu’un contrôle ait manqué : c’est que l’accumulation de contrôles formels — conseil, comité d’audit, com­ missaires aux comptes, autorité de supervision — n’a produit, à elle seule, aucune capacité collective de dire non. Le nombre de gardiens ne remplace jamais leur volonté d’ouvrir les yeux. Quatre histoires, quatre failles de nature différente — l’absence de compétence chez Theranos, la neu­ tralisation par les conflits d’intérêts chez Enron, la surditéfaceauxsignauxchezWellsFargo,l’écheccol­ lectif des contrôles chezWirecard—et pourtant une même vérité qui les traverse toutes : ce n’est jamais l’étiquettequi protègeuneentreprise, c’est la capacité organisée d’un conseil à obtenir l’information, à la comprendre, à déclarer ses propres intérêts, et à oser contester le pouvoir en place. L’entreprise familiale, un collectif où tout le monde sait quelque chose que l’autre ignore Dans une entreprise familiale, la famille détient un monopole sur sa propre histoire—ses fragilités, ses fractures anciennes, sesnondits—que l’administra­ teurexternenepourrajamaistotalementperceravant sa nomination. Le candidat, de son côté, détient un monopolesursesvéritablesmotivationsetsurl’éten­ due réelle de ses attaches d’affaires. Cette asymétrie àdouble sens, typiquede la sélectionadverse croisée décrite par Stiglitz et Rothschild, explique pourquoi la cooptation familiale — mode de recrutement dominant dans ce type d’entreprise—reste un filtre fragile : elle repose sur la confiance relationnelle, pas sur une vérification structurée. Une étude publiée en septembre 2025 par le Family BusinessCenterdel’EDHEC,portantsurquatrecent vingt et une entreprises familiales privées belges, confirme ce que je constate depuis longtemps sur le terrain : ces entreprises divulguent en moyenne moins d’informations non financières à leur conseil enprésenced’administrateursexternesquelesentre­ prisesnonfamiliales,etunquartd’entreellesnecom­ muniquent jamaisd’informations stratégiques à leur organe de gouvernance, celuici n’étant qu’un tam­ pon réglementaire. L’aléa moral, ici, se joue après coup : la famille referme le robinet de l’information une fois l’administrateur installé, et le filtrage initial ne servira plus à rien. La solution stiglitzienne : signaler sans relâche plutôt que trier une fois Si lefiltrepar critères formelsprésenteun risque très probable d’échouer toujours un peu, la théorie de l’information propose une autre voie, que Stiglitz a luimême explorée et qui est une ligne de conduite dansmesmissions : le signalingcontinu.C’est à celui qui sait le plus — l’administrateur — de produire, régulièrement et à ses frais, des signaux coûteux et donccrédiblesdesaloyauté,plutôtquedesereposer sur un statut acquis une bonne fois pour toutes. Un signal ne vaut que s’il coûte cher à celui qui n’a pas réellement la qualité annoncée. Transposé en matière de gouvernance, cela signifie remplacer le statut figé d’« indépendant » par celui d’externe, assorti d’une déclaration continue des conflits d’in­ térêts : déclaration initiale exhaustive, mise à jour à chaque changement, point systématiqueà l’ordredu jour, traçabilité au procèsverbal. L’affaire SCORCovéa, tranchée par le Tribunal de commerce de Paris le 10 novembre 2020, illustre a contrario ce que coûte l’absence d’un tel dispositif : Thierry Derez, administrateur indépendant nommé en 2013, et Covéa ont été condamnés pour manque­ ment à leurs obligations de loyauté. Le statut n’a rien empêché ; une déclaration systématique, elle, aurait peutêtremis les choses sur la table à temps. Ce que je retiens pour les entreprises familiales Soyons très clair ; Stiglitz ne me conduit pas à vou­ loir disqualifier la vigilance des tiers extérieurs à la famille. Il m’incite à récuser le qualificatif d’indépen­ dant qui l’habille faussement. La réponse— substi­ tuer au filtre statique un dispositif dynamique de transparence assumée — est celle que je m’efforce d’appliquer : reconnaître, par le seul termed’externe, qu’un administrateur utile est nécessairement pétri de liens avec l’écosystème qu’il sert, puis exiger de lui qu’il en fasse, mandat après mandat, la preuve coûteuse et répétée. Pour toutes les entreprises et notamment les entre­ prises familiales, où la valeur d’un administrateur tient précisément à sa connaissance du terrain, ce changement de mot n’a rien d’anodin : il déplace l’objet de la confiance, de la fiction rassurante d’une neutralité introuvable vers l’exigence, plus rude mais plus sincère, de la transparence permanente. Pour ceux à qui ce témoignage parle, n’hésitez pas à me faire part de vos expériences et vos réflexions au sujet de l’asymétrie de l’information et de ses conséquences dans les conseils. * Je conserve les termes anglais signaling et screening, consacrés par la littératureéconomiquedepuisSpence(1973)etStiglitz(1975)et large­ mentrepristelsquelsenfrançais.Lestraductionspossibles:signalisation pour signaling , filtrage ou criblage pour screening. “Screening” et “signaling” * : deux méthodes inspirées des travaux de Stiglitz pour recruter un administrateur externe