Agefi Luxembourg - mai 2026

AGEFI Luxembourg 38 Mai 2026 Droit & Travail Par Renaud BARBIER,Managing Partner –Osons I l est devenu difficile aujourd’hui d’évoluer dans l’univers de la gestion d’actifs, du conseil patrimonial ou de la gouvernance sans être immergé dans un vocabulaire qui semble à la fois structurant et incontestable. Impact, durabilité, transmission se sont imposés comme les trois piliers d’un discours désormais omniprésent, au point de constituer un langage commun entre investisseurs, familles et institutions. Leur succès n’est pas le fruit du hasard. Il traduit une évolution réelle des attentes, une volonté d’inscrire les décisions dans le temps long et de leur donner un sens qui dépasse la seule performance financière. Mais à mesure que ces mots s’installent, une autre réalité, plus discrète, apparaît. Leur généralisation n’a pas nécessairement été accompagnée d’une transformation équivalente des pratiques. Les por­ tefeuilles évoluent à la marge, les arbitrages fonda­ mentaux restent largement inchangés, et les méca­ nismes de décision continuent, dans bien des cas, d’obéir à des logiques héritées. Comme si le fait de nommer les enjeux suffisait, en partie, àdonner le sentiment de les traiter. C’est pré­ cisément dans cet écart que se joue aujourd’hui l’es­ sentiel. Non pas entre de “bons” et de “mauvais” acteurs, mais entre un langage qui rassure parce qu’il donne une direction, et une réalité opération­ nelle qui transforme peu dès lors qu’elle n’intègre pas ces notions au cœur même des décisions. Car ces mots n’ont de portée réelle qu’à une condition : qu’ils cessent d’êtredes cadresd’interprétationpour devenir des contraintes d’action. L’impact, entre intention affichée et réalitémesurée L’essor de la notion d’impact constitue sans doute l’exempleleplusemblématiquedecettetensionentre discoursettransformation.Aprèsunephasemarquée parlarechercheexclusivedeperformancefinancière, puisunesecondephased’intégrationprogressivedes critères ESG, le concept d’impact est venu introduire une ambition supplémentaire, celle de produire un effettangible,mesurableetpositifsurdesdimensions environnementales ou sociales. Sur le principe, la démarche est à la fois légitime et nécessaire, tant il devient difficile aujourd’hui de dissocier la création de valeur économique de ses externalités. Cependant, dès lors que l’on s’intéresse de plus près à la manière dont l’impact est appréhendé dans la pratique, une ambiguïté apparaît, liée notamment à la questionde samesure. Que signifie concrètement “produire de l’impact” dans unportefeuille diversi­ fié,structuréautourdemultiplesclassesd’actifs,sou­ vent intermédiées et opérant dans des environne­ ments géographiques et réglementaires distincts ? La réponse, dans biendes cas, repose surdes indica­ teurs indirects, sur des référentiels standardisés ou sur des méthodologies qui, si elles ont le mérite d’exister,n’enrestentpasmoinséloignéesdelaréalité fine des transformations observées sur le terrain. Il en résulte une forme de glissement, dans lequel l’impact tend à devenir un objet de reporting, voire de communication, davantagequ’unvéritable levier de décision. Les organisations se dotent de cadres, publient des rapports détaillés, affichent des enga­ gements chiffrés, mais sans que ces élé­ ments ne conduisent nécessairement à des arbitrages substantiels, c’estàdire à des choixqui impliqueraient de renoncer àcertainesopportunitésoud’accepterdes profils de risquedifférents. Or, c’est préci­ sément dans ces arbitrages que réside la réalité de l’impact, et nondans la seule capacité à documenter des intentions. Dans le contexte des grandes structurespatrimonialesoudes familyoffices,cettequestionest encore plus sensible, dans la mesure où les portefeuilles sont souvent construits sur des logiques de diversification, d’op­ timisation fiscale et de préserva­ tion du capital, qui ne se prêtent pas toujours naturellement à une reconfiguration en profondeur.L’impactyestalorsfréquemmentintégré comme une couche supplémentaire, un axe straté­ gique parmi d’autres, plutôt que comme un principe structurant susceptible de redéfinir les contours mêmes de la stratégie d’investissement. La durabilité, ou l’art de différer les décisions difficiles La notion de durabilité, quant à elle, s’est imposée avec une force particulière sous l’effet combiné des pressions réglementaires, notamment au niveau européen, et d’une prise de conscience accrue des limites des modèles économiques traditionnels. Elle offre un cadre conceptuel rassurant, dans la mesure où elle permet de projeter des trajectoires, de définir des objectifs à long terme et d’inscrire les décisions dans une logique de continuité. Toutefois,cettecapacitéàprojeterdestrajectoiress’ac­ compagnesouventd’uneffetmoinsvisiblemaistout aussi structurant, qui consiste à déplacer dans le tempslesarbitrageslespluscomplexes.Enfixantdes objectifs à horizon 2030, 2040 ou 2050, les organisa­ tions se donnent le temps de s’adapter, mais elles se donnent aussi, parfois, la possibilité de ne pas traiter immédiatement les contradictions internes de leurs modèles.Ildevientalorspossibled’afficheruneambi­ tion de neutralité carbone tout en conservant, dans l’intervalle, des expositions significatives à des sec­ teurs ou à des activités qui en sont éloignés. Ce phénomène n’est pas nécessairement le signe d’une incohérence délibérée, mais plutôt celui d’une difficultéàconcilierdesimpératifsmultiples,souvent contradictoires, dans un environnement incertain. Il n’en reste pas moins que la durabilité, lorsqu’elle est envisagée commeune trajectoireabstraiteplutôt que comme un filtre opérationnel, risque de perdre une partie de sa capacité transformatrice. Danslesstructurescomplexes,notammentcellesqui opèrent à l’échelle internationale et qui gèrent des portefeuilles multijuridictionnels, cette difficulté est encore accentuée par la diversité des cadres régle­ mentaires, des contraintes fiscales et des attentes des différentes parties prenantes. La durabilité devient alorsunexerciced’équilibre,danslequellacohérence globale est recherchée, mais rarement atteinte de manière complète. Or, une stratégie véritablement durableimpliqued’accepterdesruptures,c’estàdire desdécisionsquiviennentremettreencausedesposi­ tions établies, des allocations historiques ou des modèles économiques éprouvés. Elle suppose éga­ lement de repenser les horizons de temps, en inté­ grant des dimensions qui dépassent les cycles finan­ ciers traditionnels. Tant que ces éléments ne sont pas pleinementintégrésdanslesmécanismesdedécision, la durabilité reste, pour une large part, un horizon souhaité plutôt qu’une réalité opérationnelle. Transmission : audelà des structures, la questiondes dynamiques humaines La transmission occupe une place singulière dans cette triade, dans la mesure où elle renvoie à des enjeux à la fois économiques, juridiques et profon­ dément humains. Dans les familles entrepreneu­ riales et les grandes fortunes, elle constitue un sujet central, structurant les dispositifs de gouvernance, les stratégies patrimoniales et les choix d’investisse­ ment.Traditionnellement,latransmissionaétéabor­ dée sous un angle largement technique, à travers la mise en place de structures juridiques adaptées, de mécanismes fiscaux optimisés et de dispositifs de gouvernance formalisés, tels que des chartes fami­ lialesoudes conseilsde famille.Cesoutils sont indis­ pensables, et ils jouent un rôle clé dans la préserva­ tion et l’organisation du patrimoine. Cependant, ils ne suffisent pas à garantir la conti­ nuité, car la transmission ne se limite pas à un trans­ fert d’actifs,mais implique également un transfert de valeurs, de responsabilités et de visions du monde. Or,cesdimensionssontparnatureévolutives,etelles peuvent varier significativement d’une génération à l’autre. Les nouvelles générations, en particulier, expriment souvent des attentes différentes, notam­ mentenmatièred’impactetdedurabilité,maisaussi entermesdegouvernance,detransparenceetdesens donné à l’investissement. Elles ne se contentent pas de reprendre un patrimoine tel qu’il est, mais cher­ chent à le réinterpréter, voire à le transformer. Dans ce contexte, la transmission ne peut plus être envisagée commeunprocessus linéaire, sécurisépar desdispositifs formels,maisdoit êtrepensée comme une dynamique, nécessitant un travail continu de dialogue, d’alignement et parfois de médiation. Les structures juridiques et les mécanismes de gouver­ nance fournissent un cadre, mais ils ne remplacent pas la nécessité d’un engagement réel des individus concernés. C’est précisément à ceniveauque ledéca­ lage entre les mots et les actes peut devenir le plus visible, notamment lorsque les discours sur l’impact etladurabiliténetrouventpasdetraductionconcrète danslesstratégiespatrimonialeseffectivementmises enœuvre. La transmissiondevient alors unmoment de vérité, au cours duquel les incohérences éven­ tuelles sont révélées, et où les choix passés sont réin­ terrogés à l’aune des attentes futures. Gouvernance : le point de bascule entre discours et transformation Sil’onchercheàidentifierlepointdebasculeentreun usageessentiellementrhétoriquedecesnotionsetleur traductioneffectiveentransformationsconcrètes,c’est ducôtédelagouvernancequ’ilconvientdesetourner. Eneffet,cenesontnilesintentions,nilesdéclarations, nimêmelescadresméthodologiquesquidéterminent la réalitédespratiques,mais bien lesmécanismespar lesquels lesdécisions sont prises, arbitrées etmises en œuvre. Une stratégie d’impact ou de durabilité ne peut produire d’effets significatifs que si elle est inté­ gréedanslesprocessusdécisionnels,c’estàdiresielle influence réellement les choix d’investissement, les politiques d’allocation d’actifs et les critères d’évalua­ tion de la performance. Cela suppose de clarifier les responsabilités, de définir des critères explicites et de s’assurer que ces critères sont effectivement utilisés dans les décisions. Dans de nombreuses organisa­ tions, cette intégration reste partielle, dans la mesure où les sujets d’impact ou de durabilité sont souvent traités au sein de fonctions dédiées, sans être pleine­ ment reliés aux instances décisionnelles centrales. Il en résulte une formededualité, dans laquelle les dis­ cours évoluent plus rapidement que les pratiques. Réduire cet écart nécessite un travail en profondeur sur la gouvernance, impliquant non seulement une redéfinition des processus, mais aussi une évolution des cultures organisationnelles. Cela suppose d’ac­ cepter que certainesdécisionsdeviennent plus com­ plexes, qu’elles nécessitent davantage de débat et qu’elles puissent conduire à des arbitrages moins évidents. C’est également dans ce contexte que le rôle des conseillers évolue, en particulier dans les environnements patrimoniaux et les family offices. Audelàde leur expertise technique, ils sont appelés à jouer un rôle de mise en tension, en aidant leurs clients à expliciter leurs intentions, à identifier les incohérences et à assumer les arbitrages nécessaires. Cette posture n’est pas toujours confortable, ni pour le conseiller, ni pour le client, mais elle constitue une condition essentielle pour passer d’un discours ali­ gné à une transformation réelle. Luxembourg : entre contrainte réglementaire et opportunité stratégique LeLuxembourg,entantqueplacefinancièreinterna­ tionaledepremierplan,sesitueaucœurdecesenjeux, àlafoisenraisondesonrôledanslastructurationdes investissementsetdesonexpositionauxcadresrégle­ mentaires européens, qui ont considérablement évo­ lué ces dernières années. Les exigences enmatière de transparence,dereportingetdeclassificationdespro­ duitsontcontribuéàstructurerlespratiquesetàimpo­ ser un niveau de discipline accru. Toutefois, comme souvent,lacontrainteréglementaireproduitdeseffets ambivalents. D’un côté, elle oblige les acteurs à for­ maliser leurs approches, à documenter leurs choix et à rendre compte de leurs pratiques, ce qui constitue unprogrèsindéniable.Del’autre,ellepeutégalement encourager une formede conformitéminimale, dans laquelle l’objectif devient de répondre aux exigences, sansnécessairemententirertouteslesimplicationsen termes de transformationdesmodèles. Le risque, dans ce contexte, est de confondre confor­ mité et stratégie, en considérant que le respect des normes suffit à garantir lapertinencedes choix effec­ tués.Or, la conformité constitueun socle,mais ellene remplace pas une réflexion stratégique approfondie surlesobjectifspoursuivisetlesmoyensd’yparvenir. Pour les acteurs luxembourgeois, l’enjeu est donc de dépasser cette logique de conformité pour faire des contraintes réglementaires un levier d’innovation et de différenciation, en développant des approches réellement intégrées, capables de concilier perfor­ mancefinancière,impactetdurabilitédansunepers­ pective de long terme. Lorsque lesmots cessent de protéger Il serait tentant de considérer que l’inflationdes dis­ cours autour de l’impact, de la durabilité et de la transmission en a affaibli la portée. Ce serait une erreur. Ces notions n’ont rien perdu de leur exi­ gence ; elles ont, au contraire, gagné en visibilité sans toujours gagner en effectivité. Et c’est précisé­ ment là que réside leur ambiguïté : elles permettent encore trop souvent de structurer un récit sans contraindre véritablement les décisions. Le point de bascule ne se situe pourtant ni dans les engagementsaffichés,nidanslescadresméthodolo­ giques,nimêmedanslasophisticationdesdispositifs de reporting. Il se situe dans un endroit beaucoup plus simple et beaucoup plus exigeant : le moment de l’arbitrage. Celui où une organisation accepte de renoncer,dereconfigurer,deprendreunrisquediffé­ rent ou de remettre en cause une allocation établie. C’est à cet instant que l’impact devient autre chose qu’une intention, que la durabilité cesse d’être une trajectoire abstraite, et que la transmissiondépasse la seule organisation du patrimoine pour interroger ce qui mérite réellement d’être transmis. Tant que ces motspermettentd’évitercemoment,ilscontinueront de rassurer. Lorsqu’ils le rendent inévitable, ils com­ mencent enfin à transformer. Impact, durabilité, transmission : Quand les mots rassurent plus qu’ils ne transforment L e cabinet d’avocats GSK Stockmann a célébré en avril le 10 e anniversaire de son bureau luxembourgeois lors d’un événement réunissant plus de 220 invités, parmi lesquels des représentants politiques, diplo­ matiques et économiques, ainsi que des clients et partenaires in­ ternationaux. Placéesouslethèmedu«voyage»,lasoi­ réeaétéouverteparMarcusPeter,associé basé à Luxembourg. Les comanaging partnersOliverGlücketJustusJansenont ensuiteretracéunedécenniemarquéepar lacroissanceetledéveloppementducabi­ netdansleGrandDuché.Parmilestemps forts, Elisabeth Margue, ministre luxem­ bourgeoise de la Justice, a livré une inter­ vention sur le système juridiquenational. Le directeur général de Luxair, Gilles Feith, a quant à lui évoqué le rôle du Luxembourg comme hub international. L’événement a également mis en avant la scèneartistiquelocaleaveclaparticipation d’artistes tels queDanielMac Lloyd. La soirée s’est conclue par un concert de jeunes musiciens issus de la Luxembourg Philharmonic Academy, soulignant l’engagement du cabinet en faveur de la formation artistique et de la responsabilité sociétale. Implanté à Luxembourg depuis 2016, GSK Stockmann s’est imposé comme un acteur clé du conseil juridique sur des opérations transfrontalières com­ plexes. Le bureau compte aujourd’hui plus de 60 collaborateurs de plus de 15 nationalités et a été distingué « Law Firm of the Year – Benelux » lors des The Lawyer EuropeanAwards. Les dirigeants du cabinet ont salué une croissance fondée sur la confiance des clients et le développement interne des talents. « Ce succès repose sur nos équipes et nos clients, qui nous ont per­ mis de bâtir une structure solide et reconnue », a souligné Oliver Glück, évoquant également les ambitions euro­ péennes du cabinet. Audelà de cet anniversaire, GSK Stockmann entend poursuivre son développement au Luxembourg, en s’appuyant sur une approche collabo­ rative et une forte implication dans son écosystème local. GSK Stockmann célèbre 10 ans de croissance à Luxembourg ©GSKStockmann