Agefi Luxembourg - juillet août 2026

AGEFI Luxembourg 38 Juillet / Août 2026 Droit & Emploi ParCarolineLAMBOLEY,Headhunter,Lamboley Executive Search* P endant longtemps, les conseils d’administration ont recruté des CEO capables de gérer l’existant. L’expérience secto­ rielle, la maîtrise opérationnelle et la capacité à délivrer les résul­ tats attendus constituaient les principaux critères de sélection. Ce modèle est en train de chan­ ger profondément. Dans un environnement marqué par l’accélération technologique, les ten­ sions géopolitiques, l’évolution des at­ tentesdescollaborateursetlatransformation permanentedesmodèleséconomiques,géreruneor­ ganisation ne suffit plus. Les entreprises ont désor­ maisbesoindedirigeantscapablesdelaredessineren permanence, d’anticiper les ruptures structurelles et d’adapter l’organisation avant que les signaux d’alarme ne se transforment en crises ouvertes. Une compétence émerge ainsi comme un différenciateur majeur auniveaudes comitésdenomination : l’orga­ nisationdesign. Quand l’organigramme devient un avantage concurrentiel Laplupartdesentreprisesconsidèrentencoreleuror­ ganisation comme une structure relativement figée, quelquechosequel’ontoucheendernierrecours,lors d’unecriseoud’uneacquisition.Pourtant,lamanière dont une entreprise est organisée influence directe­ ment sa capacité à exécuter sa stratégie. Une structure mal conçue ralentit les prises de déci­ sion, crée des silos persistants, multiplie les niveaux hiérarchiques superflus et dilue les responsabilités jusqu’à les rendre illisibles. Àl’inverse, une organisa­ tionpenséepourservirlastratégieaccélèrel’exécution, favorise l’innovation et améliore l’engagement des équipes. L’organisationn’est plusunsimple sujetRH. Elle devient un levier de compétitivité aumême titre que la technologie ou le capital humain. Les CEO les plus recherchés aujourd’hui ne sont donc plus seule­ ment ceux qui savent piloter une entreprise perfor­ mante. Ce sont ceux qui savent concevoir l’entreprise dont la stratégie de demain a besoin. Ce que révèlent lesmandats de recrutement Danslesmissionsderecrutementdedirigeantsqueje conduis, une tendance s’est imposée de façon claire ces dernières années. Les conseils d’administration et les actionnaires, notamment dans les entreprises fa­ miliales, ne me demandent plus simplement de trouverunCEOayantdebonsrésultatsfinanciers. Ilsmedemandent de trouverunCEOcapablede transformer l’organisation. Les questions ont changé. On me parle désor­ maisde la capacitéd’uncandidat à simplifierune structure devenue trop complexe, à remettre en cause des silos hérités de l’histoire de l’entreprise, à déléguer efficacement dans une organisation en croissance rapide. Les boards veulent savoir si le dirigeant a déjà piloté une réorgani­ sation,commentill’aconduiteetsur­ tout ce qu’il en a retenu. Cette évo­ lution est particulièrement visible dans les entreprises familiales et les familyoffices, où la croissance a souvent précédé la structuration. Le fondateur ou la génération suivante a construit quelque chosede solide,mais l’organisationagrandi organiquement sans jamais vraiment être repensée. Arrivé à un certain stade, la question n’est plus opé­ rationnelle, elle est architecturale. Le piège de la croissance L’une des situations les plus fréquentes dans les en­ treprisesencroissanceestledécalageentrel’évolution du business et celle de l’organisation. Une société de 50collaborateurspeutfonctionnergrâceàl’agilité,aux relations directes et à la proximité naturelle du diri­ geant avec chaque équipe. À200, 500 ou 1 000 colla­ borateurs, les mêmes mécanismes deviennent non seulement inefficaces,mais contreproductifs. Les décisions remontent trop haut, saturant l’agenda duCEO.Lesresponsabilitéssechevauchent,générant des conflits de territoire invisibles mais coûteux. Les managersdeviennentdesgoulotsd’étranglementplu­ tôt que des accélérateurs. Les talents ne savent plus qui décide réellement, ce qui démotive les plus com­ pétents en premier. La croissance révèle alors les li­ mitesd’uneorganisationquin’apasévoluéaumême rythme que l’entreprise. Dans ce contexte, le rôle du CEOn’estplusseulementdegérerl’activité.Ilconsiste à reconstruire un système capable de soutenir l’étape suivantedudéveloppement,toutenmaintenantlaco­ hésion et la performance à court terme. La restructurationn’est plus une crise Le terme « restructuration » conserve encore une connotation négative dans de nombreuses organisa­ tions. Il évoque des réductions d’effectifs ou des pé­ riodesdifficiles.Orlaréalitéactuelleestprofondément différente. Les entreprises les plus performantes pro­ cèdentrégulièrementàdesajustementsorganisation­ nelssansêtreendifficulté.Ellesrevoientlarépartition des responsabilités, simplifient leurs processus déci­ sionnels,créentdenouvellesfonctionspourrépondre àdesenjeuxémergents,cybersécurité,intelligencear­ tificielle,développementdurable,fusionnentcertaines équipespourgagnerencohérenceetenscindentd’au­ trespourgagnerenagilité.Autrementdit,ellesconsi­ dèrentleurorganisationcommeunsystèmevivant,à ajusterrégulièrementpourresterenphaseaveclastra­ tégie et l’environnement. Les meilleurs CEO ne re­ structurent pas parce qu’ils ont échoué. Ils restructurent précisément pour continuer à réussir. Une compétence rare Concevoir une organisation efficace est infiniment plus complexe que dessiner un organigramme. Cela exige de comprendre les interactions humaines, les flux de décision réels (souvent très différents des cir­ cuits officiels), les mécanismes de pouvoir formels et informels, les enjeux culturels profonds et les contraintes opérationnelles propres à chaque secteur. Deuxentreprisesdetaillesimilairepeuventnécessiter des structures totalement différentes selon leur stra­ tégie, leur stade de maturité ou leur environnement concurrentiel.Iln’existepasdemodèleuniversel,c’est précisément ce qui rend la compétence rare et pré­ cieuse. Les dirigeants ayant déjà conduit plusieurs transformationsorganisationnellessignificativessont de ce fait particulièrement recherchés. Ils ont acquis quelque chose que l’on ne trouve dans aucun cours demanagement:lesenspratiquedecequifonctionne vraiment,dansdescontextescomplexesetsouspres­ sion.Lesconseilsd’administrationlesavent:unemau­ vaise structure peut détruire une excellente stratégie. Cette capacité à aligner structure, gouvernance et ambitionsstratégiquesdevientaujourd’huiuncritère desélectionaussiimportant,sinonplus,quelesrésul­ tats financiers passés. Les nouveaux profils recherchés par les boards Dans lesprocessusde recrutement deCEO, certaines questionsprennentdésormaisuneplacecentraledans les entretiens avec les administrateurs : Comment ce dirigeant atil fait évoluer les organisations qu’il adi­ rigées ? Atil déjà supprimé des couches hiérar­ chiquesdevenuessuperflues?Atilréussiàaccélérer durablementlaprisededécision?Atilconstruitune organisation capable d’accompagner une croissance rapide sans perdre en cohérence ? Les administrateurs recherchent de moins en moins desgestionnairesetdeplusenplusdesarchitectesor­ ganisationnels. La différence est fondamentale. Le gestionnaire optimise un système existant, il le rend plus efficace, plus fluide, plus rentable, mais dans le cadredonné.L’architecteconçoitlesystèmesuivant.Il remet en question les fondements, redéfinit les rôles, redistribue les pouvoirs et crée les conditions d’une compétitivité durable. Une responsabilité qui dépasse les ressources humaines L’organisation design est souvent associée à la fonc­ tion RH. C’est une erreur aux conséquences impor­ tantes. Les ressources humaines jouent un rôle essentiel dans l’accompagnement des transforma­ tions, gestion du changement, formation, mobilités internes.Maislaresponsabilitédel’architectureorga­ nisationnelle appartient au CEO. Elle détermine la manière dont les décisions sont prises, influence l’al­ location des ressources, conditionne la capacité d’in­ novationetimpactedirectementlacréationdevaleur. Lorsqu’une entreprise peine à exécuter sa stratégie, la question n’est pas toujours celle des talents pré­ sents. Elle est parfois celle de l’organisation elle­ même.Même lesmeilleurs profils peuvent échouer dans une structure qui ralentit systématiquement leur action ou leur fait porter des responsabilités sans leur donner les moyens correspondants. L’avantage concurrentiel invisible Les investisseurs analysent les résultats financiers. Les clients évaluent les produits. Les concurrents ob­ servent lespartsdemarché.Maisderrière ces indica­ teurs visibles se cache souvent un facteur beaucoup moinsperceptible:laqualitédudesignorganisation­ nel. C’est lui qui permet à certaines entreprises de prendredesdécisions stratégiques enquelques jours quand d’autres nécessitent plusieurs semaines de consultations internes. C’est lui qui favorise l’émer­ gence d’innovations dans certains groupes, alors qu’elles s’étouffent ailleurs dans des processus inter­ minables. C’est lui qui permet à une stratégie ambi­ tieuse de devenir une réalité opérationnelle. Dans les années àvenir, la capacité à concevoir, sim­ plifier et transformer les organisations constituera probablement l’une des compétences les plus re­ cherchées chez les dirigeants de haut niveau. Dans unmonde où lesmarchés évoluent plus vite que ja­ mais, l’avantage compétitif ne réside plus unique­ ment dans ce que fait une entreprise. Il réside également dans la manière dont elle est organisée pour le faire. Et c’est précisément pour cette raisonque les conseils d’administration ne cherchent plus seulement des CEOcapablesdegérer leprésent. Ils recherchent des dirigeants capablesde construire l’organisationdont l’entreprise aurabesoindemain. Identifier cesprofils rares, ceuxqui allient vision stratégique, intelligence organisationnelle et capacité d’exécution, est préci­ sément le cœur des mandats de recrutement de di­ rigeants que j’accompagne. * c.lamboley@lamboley.lu www.lamboley.lu 621246155 Les boards ne cherchent plus des gestionnaires, mais des architectes L e Parlement européen a adopté une réforme des règles de coordina­ tionde la sécurité sociale dans l’Union européenne. Une évolutionparticulière­ ment importante pour le Luxembourg, oùdes di­ zaines demilliers de travail­ leurs frontaliers venus de France, de Belgique et d’Al­ lemagne exercent leur acti­ vité chaque jour. Adoptée en séance plénière par 511 voixpour, 87 contre et 61 abs­ tentions, cette révision vise à ren­ dre plus claires les règles applica­ bles aux citoyens européens qui vivent ou travaillent dans un autre État membre. Elle concerne notamment les allocations chô­ mage, les prestations familiales, les soins de longue durée et les situations de détachement. Le Luxembourg est directement concerné par cette réforme en rai­ son de l’importance des travail­ leurstransfrontaliersdanssonéco­ nomie. Les nouvelles dispositions doivent faciliter la détermination del’Étatresponsabledelacouver­ ture sociale d’un salarié et amélio­ rer la coopération entre les admi­ nistrations nationales. Laréformeprévoitnotammentun meilleur échange d’informations entre les États membres afin de limiter les erreurs administratives et de lutter contre les pratiques frauduleuses. Pour les travailleurs frontaliers,letexteapportedavan­ tage de précisions sur les règles applicables en matière de chô­ mage.Lorsqu’unsalarié,indépen­ dant ou assuré a exercé une acti­ vitécontinuependant22semaines dansunpaysdifférentdesonpays derésidence,lesprestationsseront prises en charge par l’État dans lequel il travaille. Des règles harmonisées pour les familles et les travailleursmobiles Le texte européen clarifie égale­ ment les droits liés aux soins de longue durée en introduisant une définition commune des presta­ tions concernées. Il précise aussi la distinction entre les prestations familiales destinées à compenser une réductiond’activité pour s’oc­ cuper d’un enfant et les autres aides familiales. Ces évolutions doivent renforcer la sécurité juri­ dique des citoyens européens amenésàchangerdepaysderési­ dence ou de travail, une situation fréquente au Luxembourg en rai­ son de son marché de l’emploi international. La réforme encadre aussi davan­ tage les travailleurs détachés. Ceuxci pourront rester affiliés au régime de sécurité sociale de leur pays d’origine pendant une durée maximale de 24 mois, sous cer­ tainesconditions,notammentune affiliation préalable d’au moins trois mois. Un système de notifi­ cation préalable sera également misenplacepourmieuxsuivreles activités exercées dans un autre Étatmembre. Une coordination européenne renforcée Les nouvelles règles précisent enfin les critères permettant de déterminer la législation sociale applicable aux personnes travail­ lant dans plusieurs pays euro­ péens. Les autorités pourront notamment examiner le lieu où sont prises les décisions straté­ giques,oùestgénérélechiffred’af­ faires ou où se situe l’activité prin­ cipale de l’entreprise. Pour le Luxembourg, où lamobi­ litéprofessionnelletransfrontalière constitue un pilier du fonctionne­ ment économique, cette réforme représente une étape importante pour sécuriser les droits sociaux des travailleurs et offrirdavantage de prévisibilité aux entreprises. « Ces règles seront plus claires, plus faciles à faire respecter et plus simples, tant pour les travail­ leurs quepour les entreprises eu­ ropéennes », a déclaré Gabriele Bischoff, rapporteure du texte au Parlement européen. Source :Parlementeuropéen Un enjeu stratégique pour le Luxembourg Le Parlement européen clarifie les droits des frontaliers @AdobeStock L e jackpot de 80 millions € a été gagné par un Belge, comme le jackpot précédent (175 millions €) le 9 juin. Depuis sa création en 2004, le jackpot (5 bons chiffres + 2 étoiles) a été gagné en Belgique pour un total de 2,55 milliards. Les pays qui ont remporté le plus au jackpot de lʹEuromillionssontleRoyaumeUni(7,48milliards€), laFrance(5,96milliards),lʹEspagne(4,74milliards),le Portugal (2,84 milliards), la Belgique (2,55 milliards), la Suisse (1,11 milliard), lʹIrlande (996 millions), lʹAutriche (814 millions) et le Luxembourg (207 mil­ lions) pour un total de 26,7milliards depuis 2004. Le jackpot le plus élevé était 250 millions le 19 août 2025, gagné par un Irlandais. ( Source :EuroMillions.com ) AR Le jackpot de l'Euromillions gagné à nouveau par un Belge