Agefi Luxembourg - avril 2026

Avril 2026 37 AGEFI Luxembourg Droit & Travail ByBrunoCOLMANT,Ph.D.inAppliedEconomics, Member of the RoyalAcademy of Belgium A rtificial intelligence is poised to eliminate millions of jobs across entire sectors in the co- ming years. The central andmost pres- sing questionwe must confront today is straightforward yet pro- foundly consequential: who will ultimately bear the enormous so- cial cost of this transformation? Throughout history, every major tech- nological breakthrough has triggered the same fundamental debate: who truly benefits from the vast newwealth it generates?Whether itwas the steamengine during the Industrial Revolution, thewidespreadadoption of electricity, or the digital revolution powered by computers, the patternhas consistently repeated it- self. In each instance, thosewho controlled the cap- ital—the owners of themachines, the patents, and the infrastructure—captured the lion’s share of the gains, often for decades, before any meaningful portion of that prosperity trickled down to the broader workforce and society. Artificial intelligence, however, represents a rup- ture of an entirely different magnitude. It does not simply automate physical labor or routinemanual tasks. Instead, it directly targets the very core of human capability: our cognitive functions — the ability to reason, analyze complex information, solve problems, make nuanced decisions, and even create. For centuries, these intellectual strengths have been humanity’s last decisive com- parative advantage over machines. As AI rapidly advances, that advantage is eroding. The societal impact will be anthropological in nature, reshaping not only economies but the fundamental structure of human com- munities and individual purpose. And let us be clear: we are still only at the very early stages of this profound shift. The central challenge lies at the heart of Europe’s socialmodel. Our entire system of collective protec- tion— including pensions, health- care, unemployment support, education, and other essential pub- lic services— is built upon a simple foundation: human work. Social se- curity contributions, income taxes paid by employees, and the everyday consumer spending of working families form the financial engine that sustains this model. If the enormous productivity gains deliveredbyAI are overwhelmingly capturedbymachines and the handful of powerful corporations that deploy them, this foundation risks eroding at an alarming speed. The consequences would extend far beyond indi- vidual job losses; they could undermine the very stability of our social contract. We stand at a crossroads andmust make a deliber- ate choice. One path is to do nothing substantial and simply emulate the dominant American model: maximumflexibility for businesses and in- vestors, minimal social safeguards, and an ever- widening fracture between economic winners and losers. This approachhas alreadyproduced signifi- cant social tensions and inequality inmany places. The alternative is to actwith foresight and courage. Wemust progressively shift the burden of taxation away from human labor and toward capital, cor- porate profits, and the immense value created by algorithms and intelligent systems. Europe possesses a unique and powerful advan- tage in this regard. Its single market encompasses approximately 450 million consumers — a mas- sive economic bloc that even the most advanced, dematerialized tech giants cannot afford to ignore or bypass. The leadingAI companies desperately need access to European customers and data. This reality gives Europe genuine fiscal leverage, a strategic strength that we have not yet used to its full potential. Fortunately, practical and credible solutions are al- ready on the table.We couldbegin by taxingdigital services at the point where users actually consume value. We could expand the base for social contri- butions to encompass overall added value gener- ated by companies, rather than limiting it strictly to wages. We should work toward greater fiscal harmonization across the EuropeanUnion, includ- ing the removal of national veto rights that cur- rently shield internal tax havens. Finally, we must move toward a fairer alignment where income from capital is taxed at rates comparable to those applied to labor income. Europe has succeeded in buildingwhat is arguably themost sophisticated andhumane socialmodel in humanhistory.With its strongemphasis on solidar- ity, universal access to essential services, and pro- tection of the vulnerable, it stands as a beacon compared tomore market-driven approaches else- where. In many respects, Europe may be the only major political space in the world with both the in- stitutional framework and the cultural values nec- essary to invent a renewed social contract adapted to the age of artificial intelligence — a model in which the extraordinaryproductivitygains fromAI are harnessed to strengthen solidarity rather than erode or destroy it. Yet intellectual honesty requires us to push the rea- soning further, into territory that may feel uncom- fortable. If human labor continues its gradual withdrawal from the direct creation of economic value, the challenge transcends mere fiscal policy and enters the realm of civilizational questions. What becomes of a society when a growing share of its population is no longer directly needed for productive output? How do we redefine dignity, purpose, and inclusion in such a world? In this context, taxing economic rents, financial cap- ital, and algorithmic valuewill cease to be a bold or controversial political gesture. Itwill simplybecome anecessaryaccounting reality—abelatedacknowl- edgment that no economy canachieve lastingpros- perity while systematically impoverishing or sidelining thevery citizenswho formits social fabric and consumer base. Addressing this transformationwill demand a gen- uinepolitical awakeningandbold leadershipat both national and European levels — something we are still waiting to see emerge with sufficient force and clarity. The fundamental questionbeforeus is there- foreneither technical nor economic. It isnotwhether redesigning our fiscal and social systems is theoret- icallypossible. Rather, it iswhetherwe, asEuropean societies, possess the collective will, the moral courage,andthelong-termvisiontocarryitthrough. AI will probably eliminate millions of jobs. Who will pay the massive social bill? Par Caroline LAMBOLEY, Headhunter, Lamboley Executive Search* D ans le domaine du recrutement exécutif, il existe unphéno- mène récurrent que les entre- prises peinent à objectiver : le délai entre l’identificationd’unbesoin straté- gique et le recours à un cabinet spé- cialisé. Ce délai, observé demanière quasi-systématique sur lemarché luxembourgeois, oscille en moyenne entre quatre et sixmois. Et son coût réel est largement sous- estimé. Nonpas parce que les diri- geantsmanquent de lucidité, ils enont généralement beaucoup,mais parce que ce coût ne se lit nulle part. Il s’accu- mule en silence, invisible, jusqu’aumoment où il devient impossible à ignorer. Un réflexe compréhensible,mais coûteux Lorsqu’un poste de direction se libère, le premier réflexe est souvent tourné vers l’interne. Existe-t-il un profil capabled’assumer ce rôleauseinde l’organisa- tion?Laquestionestlégitime.Ellemobilisedutemps, desdiscussions,parfoisdesespoirs.Etdanslagrande majoritédes cas, la réponseest nonmais ellemet plu- sieurssemainesàs’imposerclairement.Cessemaines ne sont pas neutres. Pendant ce temps, le poste reste vacant, les décisions s’accumulent et l’organisation improvise enattendant qu’unedirectionsoit donnée. Vientensuitelapublicationd’uneoffred’emploi,sou- ventsurlesplateformesdigitales.Cettedémarchepro- duit deux types de résultats, également probléma- tiques : soit un silence qui génèrede l’inquiétude, soit un volume important de candidatures à gérer et qui ne correspondent pas au profil recherché. Les plate- formes digitales peuvent s’avérer utiles pour certains profils intermédiaires. Pour un recrutementC-level, elles atteignent structu- rellement leurs limites : les dirigeants expérimentés visés ne sont pas en recherche active et ne postulent quasimentjamais.Ilssontenposte,performants,sou- vent sollicités par ailleurs. Ils attendent d’être appro- chés, avec discrétion et crédibilité. Une annonce publique,aussibienrédigéesoit-elle,nelesatteintpas ou pire, peut les dissuader si elle donne l’impression d’un recrutementmal cadré. La mobilisation du réseau interne, cooptation ou recommandations,constituel’étapesuivante.Ellepro- duit parfois des pistes, mais rarement les profils les plus adaptés. Les recommandations par affinité ne remplacentpasuneévaluationrigoureusefondéesur les enjeux réels du poste. On avance, mais on avance mal. Et on perd du temps précieux à instruire des candidatures qui n’auraient pas dû entrer dans le processus. Parallèlement, la fonction RH, souvent solli- citée pour piloter le processus, se retrouve faceàune contraintededisponibilité réelle.Un recrutement au niveau C-level exige une profondeur d’analyse, une connais- sancefinedumarché et une capacité d’approche directe que les équipes internes, déjà mobilisées sur de nombreux autres sujets, ne peu- vent pas toujours assurerdans les meilleures conditions. Ce n’est pas une question de compé- tence ; c’est une question de focus, de réseau et de res- sources dédiées. Un DRH qui gère simultanément plusieursprojetsnepeut pas conduireenparallèleunemissiond’executive search avec la rigueur qu’elle exige. Le recours àuncabinet généraliste constitue souvent la dernière étape avant l’executive search spécialisé. Ces cabinets apportent unevaleur sur certains types de recrutements. Mais un poste C-level exige une approche différente : aller chercher directement les profils là où ils sont, sans attendre qu’ils semanifes- tent. Les dirigeants expérimentés ne répondent pas à une annonce. Ils se laissent convaincre par une approche directe, discrète et crédible, conduite par quelqu’unqui connaît leurmarché, leur environne- ment et leurs interlocuteurs. C’est cette capacitéd’ap- proche directe et le réseau qu’elle suppose, qui fait ladifférence. Le processus repart alors de zéro, plus tard, plus fatigué, avec un brief qui s’est parfois brouillé en cours de route. La fatigue décisionnelle : lemoment le plus dangereux C’est à ce stade que se produisent les erreurs les plus coûteuses.Aprèsplusieursmoisdeprocessus infruc- tueux,lapressionmonte.Leséquipesdirigeantessont épuisées par un sujet qui cannibale leur temps et leur énergie. Les boards s’impatientent. Les équipes in- ternes attendent un signal. La tentation est alors grande de trancher, non pas en faveur du meilleur candidat, mais en faveur du moins mauvais. On se persuade qu’on “s’adaptera”. On signe. Quelques mois plus tard, le bilan est sévère. Un diri- geant mal ajusté à son contexte ne performe pas, mêmes’ilesttechniquementcompétent.Ilconsomme de l’énergie, génère des frictions, ralentit les décisions et déstabilise parfois des équipes qui avaient besoin d’un cap clair. Et le coût de corriger cette erreur, qu’il s’agissed’undépart négocié, d’une réorganisationou d’un nouveau recrutement lancé dans l’urgence, dé- passe largement ce qu’aurait coûté unprocessus bien conduit dès le départ. Un mauvais recrutement à ce niveau ne se limite jamais à une erreur de casting. Il laissedes tracesdans la culture, dans la confiancedes équipesetparfoisdanslarelationaveclespartenaires extérieurs. Ce que le temps coûte vraiment Lorsqu’uncabinetspécialiséestfinalementmandaté, souvent après cinq ou sixmois de processus infruc- tueux, il hérite d’une situation dégradée : un brief parfois révisé à la baisse, une organisation fatiguée et un marché de profils qui a évolué. Les meilleurs candidats potentiels ont pu, dans l’intervalle, accep- terd’autresopportunitésouengagerdesdiscussions avec des entreprises concurrentes. Certains ont été approchéspard’autrescabinets.D’autresontsimple- ment évolué dans leur réflexion et ne sont plus dis- ponibles dans les mêmes conditions. La réactivité, dans l’executive search, est une condition de perfor- mance autant qu’un avantage compétitif. Le coût d’unrecrutement différéne se lit pas surune facture. Il se mesure dans la désorganisation silen- cieuse qu’il produit : décisions stratégiques repous- sées, charge supplémentaire absorbée par les membres du comité de direction, signal d’instabilité envoyé aux équipes et aux partenaires externes. Dans certains cas, c’est unprojet entier qui prenddu retard ou une opportunité de marché qui passe. Ce sont des coûts d’opportunité, par définition invisi- bles, mais bien réels. Un poste de direction non pourvu pendant sixmois génère des pertes de productivité directes et indi- rectes difficiles à chiffrer mais structurellement importantes : énergie managériale détournée, ralen- tissementdesprisesdedécision,désengagementpro- gressif de collaborateurs qui attendent un cap clair. Sur le marché luxembourgeois, où la tension sur les profils expérimentés est particulièrement forte et où les bassins de talents sont plus étroits qu’ailleurs, chaque semaine de délai supplémentaire réduit concrètement le vivier de candidats accessibles. L’illusiondu contrôle Ce qui retarde le recours à l’executive searchn’est pas uniquementbudgétaire.C’estsouventuneconviction profonde : celle de mieux connaître ses besoins que quiconque. Cette convictionest fondée, lesdirigeants connaissent effectivement leur organisation, leur cul- ture, leurs enjeux. Mais elle confond deux compé- tences très différentes : savoir ce qu’on cherche et savoir où le trouver. Un cabinet spécialisé n’intervient pas pour définir le besoin à la place de l’entreprise. Mais il peut, et doit parfois, le challenger : affiner unprofil construit dans l’urgence, questionnerdes critèresquiméritent d’être revisités, pointer une incohérence entre ce qu’on cherche et ce que lemarchépeut réellement offrir. Ce regard extérieur, exercé avec expérience et sans com- plaisance, est souvent aussi précieuxque la recherche elle-même. Il intervient ensuite pour accéder à un vivierdeprofilsinaccessiblesparlescanauxtradition- nels,conduireuneévaluationapprofondiequivabien au-delà du CV et apporter un regard rigoureux sur l’adéquation réelle entre un candidat et un contexte organisationnel précis. Un chasseur de têtes spécialisé ne présente que les profils qu’il considère genuinement alignés avec le poste, la culture et les enjeux de l’entreprise. Ce filtre exigeant, exercé enamont, est précisément cequi dis- tingue l’executive search d’un simple apport de can- didatures.Cesdimensionssontdifficilementinterna- lisables,quellequesoitlatailledelafonctionRH.Elles supposent une connaissance du marché construite surdesannées,unréseauactifetentretenuetunepra- tiquequotidiennedel’évaluationdesprofilsdirigeants dans des contextes variés. Ce sont des compétences qui se développent dans ladurée, pas dans l’urgence d’un recrutement ponctuel. Anticiper plutôt que subir Les organisations qui obtiennent lesmeilleurs résul- tats sur leurs recrutements stratégiques ne sont pas celles qui disposent des plus grandes équipes RH. Ce sont celles qui ont compris qu’un recrutement C-level est un acte de gouvernance et qu’il mérite d’être traité comme tel, dès le premier jour, avec la méthode et les partenaires qu’il requiert. Sur un marché aussi compétitif que celui duLuxembourg, où les profils de direction sont rares, très sollicités et parfois déjà engagés dans des processus paral- lèles, la réactivité est un avantage décisif. Les six mois perdus à tenter de se passer d’un spécialiste ne se rattrapent pas. Ils se paient en temps, en éner- gie, enopportunitésmanquées et parfois en erreurs de casting dont les effets semesurent sur plusieurs mois voire années. Engager un cabinet d’executive search spécialisé dès la confirmationqu’unposte est stratégique n’est pas un aveude faiblesse. C’est une décisionde luci- dité et d’efficacité. Celle des organisations qui ont compris que le coût visible d’un recrutement bien fait est toujours inférieur au coût invisible d’un recrutement mal géré. La vraie questionn’est donc pas “est-ce que ça vaut le coût ?” La vraie question est : “est-ce que je peux me permettre d’attendre ?”. Dans la majorité des situations observées sur lemarché luxembourgeois, la réponse est non. Mais on le comprend, presque toujours, trop tard. C’est précisément pour anticiper ce moment, et non le subir, que l’executive search spécialisé prend tout son sens. Et que la conversa- tionmérite d’être engagée bien avant que l’urgence ne s’impose. *c.lamboley@lamboley.lu www.lamboley.lu 621246155 Recrutement de dirigeants : le coût invisible des six mois perdus