Agefi Luxembourg - mars 2025

AGEFI Luxembourg 36 Mars 2025 Droit / Emploi ParCarolineLAMBOLEY,Headhunter,Lamboley Executive Search* D ans un contexte écono- mique luxembourgeois où la concurrence pour attirer les meilleurs talents est de plus en plus vive, les entreprises doivent faire preuve d’une approche très ci- blée pour leurs recrutements. Les postes à forte responsabilité, en particulier au niveau C-Level et stratégiques, nécessitent une atten- tion particulière, tant sur le plan des compétences techniques que de l’adéquation culturelle. Si les dépar- tements RH et les cabinets de chasse de têtes occupent une place centrale dans ce processus, l’implication directe du CEO constitue un atout majeur, voire un facteur décisif de réussite. Plus qu’un simple symbole, la partici- pationduCEOrenforce la crédibilité de l’entreprise aux yeux des candidats et solidifie la cohésion in- terne autour d’une vision commune. Incarner la vision dès le premier échange Le CEO incarne la vision, la stratégie et les valeurs de l’entreprise. Sonengagement dans le recrutement des postes clés envoieunmessagepuissant : chaque nouveau collaborateur est essentiel à la réussite col- lective. Lorsque le CEO prend le temps de rencon- trer les candidatsdehaut niveau, ilmanifesteun réel intérêt pour leurs parcours, leurs motivations et leurs projets. Cette proximité crée un climat de respect mutuel et offre aucandidat unemeilleure compréhensiondes enjeux stratégiques de l’entreprise. Par ailleurs, du point de vue des équipes en interne, cela dé- montre lavolontédebâtir un leadershipuni, où chaque recrue apporte une contribution qui compte dès le premier jour. Évaluer la compatibilité culturelle La compatibilité culturelle est uncritèredé- terminant dans tout recrutement, mais elle prendune importanceparticulièrepour des postes de direction. Au-delà de l’adéquation entre unprofil et une description de poste, il s’agit de s’assurer que le futur collaborateur partage les va- leurs fondamentales de l’entre- prise, qu’il adhère à ses modes de fonctionnement et qu’il puisse s’intégrer harmonieusement dans l’équipe déjà en place. Le CEO, garant de la culture d’entreprise, a tout in- térêt à s’appuyer sur un chasseur de têtes expéri- menté. Ce dernier l’accompagne en identifiant les profils les plus adaptés, en validant leur compatibi- lité culturelle et en repérant les signaux subtils révé- lant leur personnalité et leurs aspirations profondes. Cette interaction directe peut ainsi prévenir les er- reurs coûteuses d’incompatibilité et jeter les bases d’une collaboration solide et pérenne. Renforcer l’attractivité de l’entreprise Dans unmarchédu travail concurrentiel, la rencon- tre avec le CEO souligne l’importance accordée à leur potentiel et la reconnaissance de leurs compé- tences. Cette démarche confère à l’entreprise une image de proximité et de sérieux, caractéristiques très prisées par des candidats de haut vol. Ceux-ci sont en quête de projets stimulants, de responsabi- lités réelles et d’une vision claire. Le fait d’échanger directement avec ledirigeant leur permet d’avoir un aperçu concret du niveau d’engagement et d’ambi- tion de l’organisation. Cette expérience se révèle souvent déterminante pour qu’une personne, po- tentiellement très sollicitée, décidede rejoindre l’en- treprise plutôt qu’une autre. Réduire les risques d’erreur de recrutement Le coût d’un recrutementmanqué semesure autant en tempspasséqu’en impactsfinanciers et humains. Pour un poste stratégique, les conséquences peu- vent se révéler particulièrement lourdes, affectant la productivité, ladynamiqued’équipe et la réputation de l’entreprise. L’implication du CEO permet d’an- ticiper plusieurs problèmes potentiels. Tandis que les équipes RH évaluent la pertinence opérationnelle du candidat (compétences, expé- riences, etc.), leCEOvérifie l’alignement avec la stra- tégie globale. Cette approche à deux niveaux, à la fois technique et stratégique, constitueunfiltred’au- tant plus efficace qu’ilmet en résonance les objectifs de court terme (besoin immédiat) et ceux de long terme (vision et croissance future). Faciliter l’intégration et la performance Lorsqu’un nouveau collaborateur C-Level intègre une organisation, la réussitede saprisedepostedé- pend souvent de la clarté de la feuille de route et de laqualitédusoutienoffert par ladirection. Si leCEO a déjà établi un lien personnel avec le nouveau col- laborateur, ce dernier disposera d’une compréhen- sion plus fine des priorités, des attentes et de la culture de l’entreprise. Ce climat de confiance favorise un onboarding effi- cace, réduit lesdélaisd’adaptationet renforce lamo- tivation dès les premiers mois. Le nouveau collaborateur se sent aussitôt porté par une dyna- mique positive, ce qui accélère la création de valeur pour l’entreprise. Envoyer unsignal d’excellenceopérationnelle L’implication directe du CEO dans le processus de recrutement est perçue comme un signe fort d’exi- genceetdeprofessionnalisme.Au-delàdelafonction RH, l’entreprise tout entière se trouve mobilisée par cette quête d’excellence, où chaque décision est mû- rementréfléchieetpriseauniveauleplusstratégique. Cette culture de la rigueur se diffuse ensuite dans tous lesdépartements, encourageant lesmanagers et les équipes à suivre le même exemple d’implication et de soin apporté au choix des collaborateurs. L’interventionduCEOdanslerecrutementdeprofils stratégiques est bien plus qu’une formalité. Elle contribue à façonner la culture d’entreprise, à attirer lesmeilleurstalentsetàminimiserlesrisquesd’erreur decasting.Toutefois,cetteimplicationnedoitpasoc- culter la nécessité de s’appuyer sur des experts exté- rieurs pour détecter, approcher et évaluer de façon exhaustive les candidats les plus pointus. Un chasseur de têtes expérimenté, en parfaite com- plémentarité avec le CEO et l’équipe RH, apporte une connaissance approfondie du marché et un sa- voir-faireessentielpouraffinerlasélection.Cettecol- laboration, fondée sur la confiance et la clarté des objectifs, permet de gagner en efficacité et en préci- sion. C’est en combinant la vision stratégique du CEO,l’implicationdel’équipeRHetl’expertiseciblée d’un chasseur de têtes que l’entreprise se donne les meilleures chances de construire une équipe diri- geantecohérenteetperformante,garantedesonsuc- cès à long terme. * C.lamboley@lamboley.lu 621 246 155 www.lamboley.lu Comment l’implication des CEOs dans les recrutements stratégiques peut transformer l’entreprise ? Par Corinne LEGRAND et Stéphanie GUICHOT, co-fondatrices TradeYourMark® * U ne marque est un élément essentiel de la stratégie d’une entreprise. Elle peut être constituée d’un nom, d’une image, d’une forme, d’un son, d’un mouvement. -Auplanmarketing, c’est le signede reconnaissance qui permet au public d’identifier l’origine d’un pro- duit ou d’un service. C’est un moyen pour l’entre- prise d’asseoir son positionnement, son image et sa notoriété. - Au plan juridique, c’est un titre de propriété qui confère un monopole à son titulaire. Pour cela, la marque doit être enregistrée auprès d’un Office de marques en précisant les catégories de produits ou services dans lesquels elle sera exploitée. - Au plan financier, c’est un actif immatériel qui peut ou doit être valorisé. Il existe différentes mé- thodologies de valorisation des marques, notam- ment la norme ISO 10668 qui tient compte des aspects financiers, juridiques et de la force marke- ting de la marque. Enregistrer une nouvellemarque : un vrai casse-tête pour les entreprises Les entreprises cherchent donc à créer la marque parfaite. Pourtant, l’enregistrer afinde pouvoir l’ex- ploiter peut se révéler un véritable casse-tête. Actuellement, l’Office de l’Union européenne pour la propriété intellectuelle (EUIPO) enregistre envi- ron 180.000 nouvelles demandes de marques par an. Les dépôts enregistrés au départ pour 10 ans sont indéfiniment renouvelables. D’où un stock de marques enperpétuel accroissement et une satura- tion des registres. Ainsi, selon les derniers chiffres connus, on compte plus de 2 millions de marques enregistrées dans l’UnionEuropéenne et plus de 82 millions au niveaumondial. Par ailleurs, les entreprises détenant des marques effectuent une veille juridique pour s’assurer qu’aucune marque similaire à la leur ne soit enre- gistrée. Lorsqu’elles considèrent qu’une marque soumise à l’enregistrement est trop proche de la leur et peut prêter à confusion, elles peuvent faire opposition à la nouvelle marque. Certaines grandes entreprises font ainsi très largement op- position à toute marque présentant la moindre si- militude avec les leurs. Il est donc souvent difficile pour les entreprises lan- çant unenouvelleactivitéouunnouveauproduit de trouver unemarque disponible. Pourtant, onestimeàprèsd’un tiers lesmarques en- registrées qui ne sont plus exploitées par le titulaire ou ne le seront jamais. Cela peut être dû à demulti- ples raisons, par exemple un changement de la stra- tégie de l’entreprise, une fusion, une cessation volontaire d’activité ou encore une faillite. Il y a donc un potentiel énorme pour unmarché de seconde main de marques enregistrées, mettant en relationlesdétenteursdemarquesensommeiletdes sociétés souhaitant les racheter et les relancer. Acheter unemarque de secondemain : une opportunité pour les entrepreneurs souhaitant lancer une nouvellemarque Acheter une marque clé en main plutôt que d’en créer une permet à l’entreprise d’accélérer le lance- mentd’unenouvelleactivitéetd’enréduirelescoûts. En effet, cela évite les coûts et les délais liés à la créa- tion du nom (brainstorming, brief d’une agence, sé- lection d’un nom, test auprès des consommateurs), à sa validation juridique et à son enregistrement. De plus, les marques enregistrées sont parfois vendues avec les noms de domaine d’ores et déjà enregistrés. Auplan juridique, le fait d’acquérirunemarquedéjà enregistrée signifie qu’elle ne s’est heurtée à aucun motif absolu, qui aurait conduit l’Office à refuser l’enregistrement. Concrètement et s’agissant par exemple de marques européennes (un titre unique couvrant les 27 pays de l’UE), cela signifie que le signe a été considéré comme distinctif pour les pro- duits et services désignés, ce qui est la condition es- sentielle de sa validité. Sans prétendre à l’exhaustivité, cela veut dire également que le signe n’est pasdescriptif ouusuel, qu’il n’est pas trompeur ou contraire à l’ordre public. Enoutre, si lademandedemarque a été enregistrée, cela signifie que les tiers n’ont pas jugé bon d’oppo- ser un motif relatif tiré d’un droit antérieur ou que leur opposition a échoué. S’ils ne permettent pas de garantirdemanièreabsolue lavaliditéde lamarque, tous ces éléments sont des indices très rassurants pour l’acquéreur de lamarque enregistrée. Enfin, dans le cas où lamarque achetée a été exploi- tée avec succès dans le passé, l’acheteur pourra s’ap- puyer sur son histoire, son image et sa notoriété. On a ainsi vu récemment de nombreux exemples d’en- treprises qui rachètent des «belles endormies» et les relancent avec succès, par exemple dans le domaine de lamode, de l’alimentaire ou du luxe. Vendre unemarque de secondemain : une opportunité financière pour les détenteurs demarques Pour une société en activité ayant constitué au fil du temps un portefeuille de marques, dont cer- taines ont été par la suite abandonnées, rationaliser sonportefeuille demarques présente de nombreux avantages : - Cela permet de réduire les coûts liés à la surveil- lance du portefeuille de marques et au renouvelle- ment desmarques à échéance. - La vente permet de dégager des ressources finan- cières qui pourront être consacrées àd’autres projets stratégiques pour l’entreprise. - Cette démarche d’upcycling conforte l’entreprise dans sa démarche RSE et peut être un bon vecteur de communication. Lapremièreétapepourl’entrepriseestd’analyserson portefeuilledemarques et dedéfinir cellesqui pour- raient être vendues. La deuxième étape est de valo- riser lesmarques. Cette étapenécessiteune expertise particulière car les marques ne sont pas des actifs comme les autres.Outre les aspects comptables et fi- nanciers, lavaleurdes titresdepropriété industrielle suppose une analyse juridique de la solidité des dé- pôts, de leur pertinence par rapport aux produits et services, ainsi que la prise en compte de données ré- putationnelles. L’analyse juridiquede la soliditédesdépôts suppose en particulier de s’interroger sur l’historique de la marque, les obstacles rencontrés à l’occasionoupos- térieurement à son enregistrement et la façon dont elle aounonétédéfenduepar sonpropriétaire. L’as- pect réputationnel est également essentiel et sup- pose de procéder à une analyse approfondie. Cette approche est aussi très pertinente pour les sociétés en faillite. Elle permet de réaliser des actifs immaté- riels de l’entreprise pour pouvoir payer les créan- ciers. Dans le cadre de la liquidation d’entreprises luxembourgeoises, les avocats nommé curateurs peuvent mettre en œuvre une approche pragma- tique et efficace, alors que les procédures collectives sontmarquéesdansd’autrespayspar des lourdeurs et lenteurs administratives. Le curateur dispose d’une grande latitude pour vendre les actifs mobi- liers, à condition d’en obtenir lemeilleur prix. La valorisation de la marque est là aussi une étape essentielle et l’aspect réputationnel peut êtreparticu- lièrement sensibledans le cadred’une faillite. Il suffit alors aucurateurdedemanderpar requête au tribu- nal l’autorisationdevendredegré àgréoupar adju- dicationpublique. Il peut ensuite faire son affaire de la recherche d’éventuels acquéreurs à condition de rendre compte de ses opérations au tribunal. Le contexte luxembourgeois De nombreux groupes internationaux ou européens détiennent des portefeuilles demarques via une en- tité basée au Luxembourg en raison d’une fiscalité longtemps très favorable sur les revenus des droits depropriétéintellectuelle(IPBox).Malgrél’exclusion des marques (et noms de domaine) de ce dispositif depuis la loi du 17 avril 2018 dans le cadre de la lutte contre le dumping fiscal au sein de l’Union Euro- péenne, les marques ont continué de bénéficier jusqu’au 30 juin 2021 d’un régime transitoire préfé- rentielpouvantentraîneruneexonérationde80%des revenus tirés de ces droits (sous forme par exemple de redevances de licence, prix de cession, indemnité de contrefaçon…), soit un taux effectif d’imposition decesrevenusàl’impôtsurlessociétésd’environ5%. Rien d’étonnant donc à ce que de nombreuses marques enregistrées en Europe et dans lemonde – en particulier dans les secteurs pharmaceutique, de la mode et du luxe ou encore de la finance… – ap- partiennent à des holdings luxembourgeoises. En conclusion, le marché luxembourgeois se prête particulièrement à la création d’un second marché pour les marques enregistrées. Ce second marché permet aux détenteurs de marques en sommeil de lesmonétiser et offredesopportunités auxentrepre- neurs à la recherche de nouvellesmarques. *TradeYourMark®estunesociétéspécialiséedanslavalorisationetl’in- termédiationdemarquesenregistrées –www.tradeyourmark.fr La monétisation des actifs immatériels : un levier de croissance pour les entreprises