Agefi Luxembourg - octobre 2026

AGEFI Luxembourg 36 Octobre 2026 Emploi & Droit Par Caroline LAMBOLEY, chasseur de tête, Lamboley Executive Search* U nmandat de recrutement straté­ gique avec un chasseur de tête commence normalement par un document impeccable. Compétences atten­ dues, périmètre duposte, four­ chette de rémunération, profil cible : tout y est carré, chiffré, pré­ sentable. Ce document rassure l’entreprise qui le transmet. Il nʹa jamais suffi à faire réussir un re­ crutement deClevel. Ce qui fait la différence entre unmandat qui aboutit et unmandat qui échoue ne figure dans aucun cahier des charges : cʹest la raison exacte pour laquelle le poste est vacant, lamanière dont le pouvoir circule réellement dans lʹorganisa­ tion et les tensions que personne nʹa envie de nommer devant unprestataire externe. Un dirigeant qui recrute un directeur financier, un directeur général ou un successeur à la tête dʹune entreprise familiale ne se contente jamais de décrire unposte.Ilraconte,sanstoujourssʹenrendrecompte, une version incomplète de la situation. Comprendre cette histoire nʹest pas un détail de méthode. Cʹest ce quidéterminesilecandidatrecrutésʹinstalledurable­ ment ou repart avant la finde sa première année. La vraie raisond’undépart « Restructuration », « opportunité ailleurs », « fin de mission » : ces formules ont un point commun, elles ferment la conversation au moment précis où elle devrait sʹouvrir. Derrière elles se trouvent des réalités très différentes et cette différence change tout pour le recrutement qui suit. Un départ négocié après un conflitfrontalaveclecomitédedirectionnʹappellepas le même profil quʹun épuisement provoqué par un actionnaire ingérable, ni quʹune éviction parce que le prédécesseur avait raison trop tôt sur un sujet que personne ne voulait entendre. Unpostepeut rester vacant de longsmois sans expli­ cationclaire.Deuxcandidats internesont parfoisdéjà décliné la promotion. Le comité exécutif reste divisé sur le type de profil à recruter. Dans certains cas, per­ sonne au sommet nʹa vraiment envie que ce poste soit occupé par quelquʹun de fort : on chercheunexécutant discipliné, pas un stra­ tègequivachallengerleséquilibresenplace, même si lʹannonce dit lʹinverse. Ce silence nʹest presque jamais calculé pour tromperquiquecesoit.Ledirigeantqui pilote le brief a souvent luimême une vision partielle des tensions accumulées,ouunepudeurlégi­ time à exposer les dysfonction­ nements de sapropre organisa­ tion devant un tiers. Cette pudeur a pourtant un coût direct et mesurable : elle prive lechasseurdetêtedelʹinforma­ tionqui permet dʹévaluer si un candidat survivra politique­ mentauposte,indépendamment desacompétencetechnique.Onnepeutpas tester la résistance dʹun profil à un environnement quʹonne lui a jamais décrit. Ilexisteunevarianteplusinsidieuseencore:ledépart maquillé en réussite. « Il est parti relever un nouveau défi. » Formule commode, qui évite dʹexpliquer que ce nouveau défi a parfois été négocié en échange du silence sur les vraies raisons de la rupture. Le succes­ seur découvre alors, une fois en poste, un historique de conflits que personne ne lui a exposé, ni pendant leprocessusdesélection,niaprèssaprisedefonction. Il se sent floué, à juste titre et cette découverte tardive fragilise sa légitimité dès les premières semaines. Le pouvoir ne suit pas lʹorganigramme Dans les entreprises familiales et les family offices, ce nondit prend une forme encore plus déterminante. Lʹorganigramme affiché est net : unCEOexterne, un conseil structuré, une gouvernance qui semble pro­ fessionnalisée. Ce que cet organigramme ne montre jamais, cʹest qui décide réellement. Le fondateur retraitéqui gardeunbureauet undroit deveto infor­ mel. Lʹhéritier en formation quʹil ne faut surtout pas froisser,mêmesansfonctionofficielle.Unmembrede la famille au conseil dont lʹavis pèse plus lourd que celui de trois administrateurs indépendants réunis. Un dirigeant expérimenté qui arrive dans ce type de structure sans connaître cette cartographie informelle négocie avec lʹorganigramme officiel, alors que les décisionsseprennentailleurs,autourdʹunetableoùil nʹapassaplace.IlfaitvaliderunestratégieparleCEO et découvre six mois plus tard quʹelle nʹa jamais eu lʹavalduvraidécideur.Lasuiteestprévisible:incom­ préhension, tension, départ. Lʹentrepriseenconclutquelemarchémanquedebons profils. Le problème nʹétait pourtant pas le profil. Cʹétait la carte du pouvoir quʹon ne lui avait jamais dessinée avant de le faire entrer dans la pièce. Ce silence sur la gouvernance réelle relève rarement dʹune intention de tromper. La famille ellemême a souvent fini par considérer ces équilibres informels comme allant de soi, invisibles à force dʹhabitude. Personne ne pense à préciser quʹune décision bud­ gétaire se joue lors dʹun déjeuner dominical plutôt quʹen comité. Cʹest précisément ce genre de détail, mineur en apparence, qui permet au chasseur de têtedechoisiruncandidatcapabledecomposeravec cette réalité plutôt quʹun candidat qui va sʹépuiser à vouloir la corriger de front. Les guerres internes quʹon préfère ne pas nommer Il y a enfin ce quʹon ne dit pas parce que cela semble tropaccessoire pour êtrementionnédans unbrief : la rivalitélarvéeentredeuxdirecteursquidevrontcom­ poser avec le nouveau venu, une équipe qui a mal digéréledépartduprécédenttitulaireetquitestesys­ tématiquement quiconqueprend saplace, unedirec­ tionquibloquediscrètementtoutprojetnevenantpas dʹelle. Ce sont des détails de couloir aux yeux de qui les vit au quotidien. Ils déterminent pourtant, à eux seuls, si un excellent professionnel pourra déployer ce pour quoi on lʹa recruté, ou sʹil passera ses six pre­ miers mois à gérer des guérillas internes au lieu de produire des résultats. Un brief technique, aussi précis soitil, ne capture jamais cette réalité. Elle se recueille autrement : en posant des questions inconfortables, en écoutant ce qui nʹest pas dit autant que ce qui lʹest, en croisant les versions de plusieurs interlocuteurs plutôt quʹen se contentant dʹun seul récit descendant. Un dirigeant, unDRHet un directeur opérationnel racontent rare­ ment lamême histoire sur les raisons dʹundépart. Cʹest précisément dans lʹécart entre ces versions que selogelʹinformationdécisive,cellequipermetdebâtir unmandatquicolleauterrainplutôtquʹàlʹimageque lʹorganisationveut donner dʹellemême. Ce que coûte réellement le silence Le coût de ces nondits ne se limite pas à un départ prématuré. Un recrutement stratégique mal cadré coûte du temps, use la confiance interne dans la capacité de lʹentreprise à retenir ses talents et abîme la réputationemployeurunpeuplus à chaque échec visible. Sur des postes de direction, dans unmarché aussi resserré et interconnecté que celui du Luxembourg, ces échecs se savent et circulent vite. Ils compliquent le mandat suivant, parce que les meilleursprofilscommencent,euxaussi,àsedeman­ der ce quʹon ne leur dira pas. Le sourcing change de nature La compétence technique nʹa jamais suffi à elle seule, elle nʹen est que le point de départ. Ce qui fait vraiment la différence, cʹest de savoir, avant même de lancer la recherche, quel profil compor­ temental correspond au terrain réel du poste et ce terrainne se cerne quʹen connaissant la vraie raison dʹun départ et la vraie carte du pouvoir. Un candidat capable de composer avec un action­ naire omniprésent plutôt que de sʹy opposer fron­ talement nʹa rien à voir avec celui qui excellerait dans une structure où lʹautorité se négocie chaque jour plutôt quʹelle ne se décrète depuis un organi­ gramme. Le sourcing change. Lʹévaluationenentre­ tien change. Le chasseur de tête change la grille de lecture du candidat. Les dirigeants qui obtiennent lesmeilleurs résultats sur leurs recrutements stratégiques sont, sans exception, ceux qui acceptent demettre sur la table ce quʹils préféreraient taire. Les autres recrutent deux fois pour le même poste et sʹétonnent que le marché soit si difficile. Le marché nʹest pourtant pas en cause. Ce qui fait défaut, le plus souvent, cʹest le récit exact de ce qui a précédé le départ, celui que personne nʹa pris la peine de reconstituer avant de partir en quête du successeur. Ce travail de reconstitution, mené mandat après mandat depuis des années sur la place luxembour­ geoise, est précisément ce qui distingue un recrute­ ment réussi dʹun recrutement qui se contente de bien paraître sur le papier. *c.lamboley@lamboley.lu www.lamboley.lu 621246155 Pourquoi certains recrutements stratégiques durent et d'autres non ParDavidGIABBANI, avocat à la Cour Gouvernance et impartialité des enquêtes internes L e droit luxembourgeois place l’inves­ tigation rapide et impartiale parmi les mesures de protection contre le harcèlement moral que l’employeur doit organiser. Cela ne signifie pas qu’une enquête formelle devrait être ouverte automatiquement après chaque signalement. Selon la nature des faits, leur précision et les mesures immédiatement dispo­ nibles, d’autres réponses peuvent être appropriées. Mais lorsque l’em­ ployeur choisit d’enquêter, la question de l’impartialité ne peut être traitée comme une simple formalité. La difficulté devient particulièrement sensible lorsque le signalement vise la direction, des admi­ nistrateurs ou des cadres supérieurs. L’employeur doit alors apprécier des comportements imputés aux personnes qui expriment habituellement sa volonté, dirigent ses services et disposent du pou­ voir d’organiser sa réponse. Ce qui pouvait appa­ raître comme une question de droit du travail devient une question de gouvernance : qui peut décider, au nomde la société, des conditions d’une enquête portant sur ceux qui la représentent ? La société ne se confondpas avec ses dirigeants Une société possède une personnalité juridique, un patrimoineetdesintérêtsdistinctsdeceuxdesesasso­ ciés et de ses administrateurs. Ses dirigeants agissent en son nom, mais ils ne se confondent pas avec elle. Cette distinction élémentaire devrait produire toutes ses conséquences lorsque leurs propres comporte­ ments sont dénoncés. Lapersonnalitémoralen’estpasl’auteurmatérield’un harcèlement.Unesociéténeprononceaucuneparole, n’adresseaucunmessage,n’isolepersonned’uneréu­ nion et n’exerce aucune pression psychologique. Ces comportements sont accomplis par des personnes physiques. La société peut juridiquement en répon­ dre, devoir les prévenir, les faire cesser ou en réparer les conséquences. Cette impu­ tation juridique ne transforme cependant pas les dirigeants mis en cause en incar­ nation indissociable de l’entreprise. Il faut donc distinguer l’intérêt de la société de l’intérêt personnel de ses représen­ tants. La première doit connaître la réalité des faits, protéger ses sala­ riés, préserver son fonctionnement et limiter ses risques juridiques et réputationnels. Les seconds peu­ vent,légitimementounon,souhai­ ter défendre leur conduite, leur fonction ou leur réputation. Tant quelesdirigeantsvisésconservent la maîtrise de la réponse institu­ tionnelle, ces intérêts risquent de se superposer. Le conflit se situe dans la gouvernance de l’enquête Le conflit d’intérêts ne résulte pas seulement de l’identité de l’enquêteur. Il peut naître de l’ensemble de la chaîne de décision. Qui choisit l’enquêteur ? Qui définit sonmandat et le périmètre des faits exa­ minés ? Qui lui communique les documents ? Qui décide des personnes à entendre ?Qui fixe le calen­ drier, peut interrompre lamission, reçoit le rapport et décide de sa diffusion ? Lorsqu’une personnemise en cause intervient dans ces choix, directement ou par l’intermédiaire d’un service placé sous son autorité, l’enquête court le risque de devenir circulaire. La direction organise le processus appelé à apprécier la conduite de la direction. L’enquêteur peut sedéclarer indépendant et travailler avec rigueur ; l’architecture demeure pourtant fragile, car la confiance ne dépend pas seulement de ses qualités personnelles. Elle dépend également des garanties visibles qui entourent sa désignation et son travail. Le problème n’est donc pas de présumer la mau­ vaise foi des dirigeants, des ressources humaines ou de l’enquêteur. Les règles de prévention des conflits d’intérêts n’ont jamais eu pour fonction de sanctionner par avance un défaut de probité. Elles visent à éviter qu’une décision importante repose exclusivement sur l’intégrité supposée de per­ sonnes placées dans une situation objectivement contestable. L’externalisationne suffit pas toujours Lerecoursàunprestataireextérieurconstituesouvent la réponse la plus crédible. La Défenseure des droits française recommande d’ailleurs que l’enquête soit confiée à un prestataire extérieur lorsque la direction ouleservicehabituellementchargéd’enquêterestlui­ mêmemisencause.Cetterecommandationneconsti­ tue pas une règle directement applicable au Luxembourgetsonchampdoitêtrecorrectementcir­ conscrit. Elle exprime néanmoins un principe de méthode pertinent : la distance avec les personnes examinées doit être organisée. Encorefautilnepasconfondreextérioritéetindépen­ dance.Unavocatouunconsultantpeutêtreextérieur à l’organigramme tout en entretenant une relation professionnelle ancienne et étroite avec les dirigeants concernés. Il peut avoir conseillé leurs décisions, défendu la société dans des dossiers antérieurs, avoir étéchoisipareuxetdépendred’euxpourladéfinition ou le renouvellement de sesmissions. L’argument selon lequel son seul client serait la per­ sonnemorale ne résout pas entièrement la difficulté. Ilidentifiecorrectementletitulairejuridiqueduman­ dat, mais ne répond pas à la question concrète de la relation entre l’enquêteur et les personnes dont il doit apprécier le comportement. L’indépendance profes­ sionnelle de l’avocat et l’impartialité institutionnelle de l’enquête sont deuxexigencesdifférentes.Unavo­ cat peut conduire une enquête avec sérieux tout en demeurantleconseildelasociété.Maissaqualitépro­ fessionnelle ne le transforme pas automatiquement en tiers neutre. Si son travail est présenté comme une enquête impartiale ayant établi la réalité ou l’absence de harcèlement, les conditions de sa désignation, son autonomieméthodologiqueetsesliensantérieursdoi­ vent pouvoir être examinés. Permettre à la société d’agir sans les dirigeants visés Lorsquelesdirigeantssontconcernés,lasolutionn’est pas depriver la sociétéde toute capacitéd’action. Elle consisteaucontraireàpermettreàlapersonnemorale d’agir indépendamment d’eux. La séparationentre la sociétéetsesreprésentants,parfoisinvoquéepourjus­ tifier lamission du conseil habituel, devrait conduire àcetteconclusioninverse:lasociétédoitpouvoirorga­ niserl’enquêtesansl’interventiondespersonnesdont les actes en constituent l’objet. Selon la forme, la taille et la gouvernance de l’entre­ prise, la désignation pourrait relever d’un conseil de surveillance, d’un conseil d’administration statuant sans la participation des membres concernés, d’un comité d’audit, d’administrateurs indépendants ou d’un comité spécial constitué pour les besoins du signalement. Dans les structures plus petites, l’inter­ vention d’un professionnel extérieur sans relation antérieure significative avec les personnes mises en cause peut offrir une garantie adaptée. Le mandat devraitluiassureruneautonomieréelledanslechoix des auditions, l’accès aux documents et la conduite des vérifications. Il devrait également préciser la des­ tinationdurapportetlesconditionsdesonutilisation. Enfin,lafonctiond’établissementdesfaitsgagneraità être séparée de la défense contentieuse ultérieure de l’employeur. Celui qui enquête, celui qui conseille sur les suites et celui qui défend le résultat de l’enquête n’exercent pas nécessairement lamême fonction. L’impartialité doit être organisée Le droit luxembourgeois n’impose pas l’ouverture mécanique d’une enquête formelle à chaque signale­ ment. Il exige cependant que lesmécanismes retenus par l’employeur respectent notamment la rapidité et l’impartialité. La convention du 25 juin 2009 relative auharcèlementetàlaviolenceautravailrappelleéga­ lementquechaqueplaintedoitêtretraitéedemanière impartiale.Lorsquelahiérarchieestvisée,cetteimpar­ tialiténepeutraisonnablementreposersurunesimple affirmation. Elle suppose un déport des personnes concernéesetunegouvernancespécifiqueduproces­ sus.L’enquêteexterneneprotègealorspasseulement lesalariéàl’originedusignalement.Elleprotègeaussi la société contre la confusion entre son intérêt propre et l’intérêt personnel de ceux qui la dirigent. La question décisive n’est donc pas seulement de savoir qui possède formellement la qualité de client ou d’employeur. Elle est de déterminer qui conserve, enpratique,lepouvoirdechoisirl’enquêteur,dedéfi­ nir son travail et d’en exploiter les conclusions. Lorsqu’une enquête prétend établir les faits et fonder des décisions susceptibles d’affecter durablement les personnes et l’entreprise, l’indépendance ne se pro­ clame pas : elle s’organise. Enquêter sur ses dirigeants et prévenir les conflits d’intérêts