Agefi Luxembourg - septembre 2026

Par Caroline LAMBOLEY, Headhunter, Lamboley Executive Search* I l y a une scène qui revient dans presque tous les comités de direction que jʹai pu observer au fil de mes années de recrutement. Un désaccord surgit. Deux visions sʹaffrontent, parfois deux egos. A cet instant précis, quelque chose se joue qui nʹa rien à voir avec la compétence technique ni avec lʹexpérience affichée sur un CV. Certains dirigeants saisissent lʹoccasion pour asseoir leur autorité, pour démontrer quʹils ont raison, quitte à humilier dis­ crètement, ou pas, celui qui a tort. Dʹautres, trouvent le moyen de trancher sans écraser, de dire non sans détruire, de gagner lʹarbitrage sans perdre la relation. Cette deuxième catégorie possède ce que jʹap­ pelle lʹélégance intellectuelle. Pas un supplément dʹâme réservé à quelques esthètes du manage­ ment, mais une compétence de direction à part entière, la plus rare et probablement la plus déterminante sur la durée. Ce quʹelle nʹest pas Lʹélégance intellectuelle nʹest ni le charisme, ni la diplomatie de façade, ni cette prestance quʹon repère en trente secondes dans un entretien. Le charisme sʹexhibe. Lʹélégance intellectuelle se retient. Un dirigeant charismatique peut très bien écraser une salle avec élégance apparente et brutalité réelle ; les deux ne sʹexcluent pas, malheureusement. Je résumerais volontiers la différence ainsi : lʹélégance intellectuelle, cʹest avoir suffisamment confiance en son intelli­ gence pour ne jamais avoir besoin dʹécraser celle des autres. Où elle se révèle vraiment Cette confiancelà ne se joue pas dans les moments de réussite. Personne nʹa besoin dʹélé­ gance quand tout va bien, quand les résultats parlent et que chacun sʹaccorde. Elle se révèle dans lʹarbitrage difficile, le désaccord frontal, la crise qui oblige à trancher vite et à assumer une décision impopulaire. Un dirigeant peut gagner la discussion, obtenir lʹaligne­ ment et laisser derrière lui une équipe techniquement dʹaccord mais humaine­ ment fracturée. Un autre défendra sa position avec la même fermeté, mais laissera à son interlocuteur une porte de sortie honorable, sans jamais chercher à avoir raison au prix de la dignité de lʹautre. Cette nuance semble anodine sur le moment. Elle ne lʹest plus six mois plus tard, quand vient le temps de savoir qui, dans lʹorganisa­ tion, a encore envie de se battre pour son dirigeant. Le socle : respect, ransparence, équité, loyauté Quatre exigences forment à mes yeux le socle de cette élégance. Le respect, dʹabord : traiter chaque personne comme un interlocuteur valable, même quand on le contredit. La transparence, qui inter­ dit les arrièrepensées et les manœuvres dégui­ sées en stratégie. Il y a aussi lʹéquité : refuser les traitements de faveur et les exceptions arbitraires, même quand elles arrangeraient tout le monde sur le moment. Et puis la loyauté, sans doute la plus exigeante des quatre, parce quʹelle doit tenir y compris lorsque personne ne regarde. Prenons un cas assez banal pour être universel : un projet stratégique porté depuis des mois par unmembre du comité de direction sʹavère, à lʹar­ rivée, moins pertinent quʹannoncé. Un dirigeant dépourvu dʹélégance intellectuelle saisira lʹocca­ sion pour marquer un point, soulignera lʹerreur devant les autres, parfois avec le sourire, ce qui rend la chose plus cruelle encore. Un autre clôturera le projet avec la même fer­ meté, mais en têteàtête, en reconnaissant ce que la démarche avait de courageux au départ, en laissant à son collaborateur la possibilité de rebondir sans être discrédité aux yeux de lʹorga­ nisation. Le résultat opérationnel est identique dans les deux cas. Ce qui change, cʹest tout le reste : la loyauté du collaborateur, lʹexemple donné à ceux qui observent, la réputation du diri­ geant luimême, qui gagne en autorité précisé­ ment parce quʹil ne lʹa pas imposée par lʹhumi­ liation. On peut cocher toutes les cases de la performance sans posséder aucune de ces quatre qualités. On peut aussi les incarner sans jamais lever la voix ni chercher à dominer une pièce. Rien à voir avec unmanagement de cowboy, fait de coups dʹéclat et de décisions unilatérales assénées comme des preuves de force. Cʹest une autorité qui nʹa jamais besoin de se prouver, parce quʹelle repose sur autre chose que la peur ou la démonstration. Ce que jʹai appris des deux côtés dumiroir Jʹai occupé pendant des années des fonctions de DRH avant de devenir chasseuse de têtes et cette double expériencemʹa appris une chose : cette élé­ gancelà ne sʹimprovise pas, mais elle se reconnaît, à condition dʹavoir appris à la chercher. Jʹai eu affaire à des dirigeants qui en étaient dépourvus. Jʹai vu ce que cela coûtait, en silence, année après année : des équipes qui sʹépuisent, des talents qui partent sans jamais dire pourquoi, une loyauté qui sʹérode sans jamais se rompre bruyamment. Jʹai aussi eu la chance de travailler aux côtés de dirigeants qui la possédaient et jʹai vu lʹinverse : des équipes qui tiennent dans la difficulté, une adhésion qui ne se dément pas même quand les résultats se tendent. Cʹest un des indicateurs les plus fiables de la réussite durable dʹune direction et pourtant il nʹapparaît dans aucun rapport annuel. Cʹest un regard que jʹai gardé et affiné en changeant de côté du miroir et qui oriente aujourdʹhui la manière dont jʹévalue les diri­ geants pour les clients que jʹaccompagne dans leurs recrutements. Une exigence transversale, pas un luxe de niche Cette qualité nʹest lʹapanage dʹaucun type dʹor­ ganisation en particulier. Dans une multinatio­ nale cotée comme dans une entreprise familiale, dans une structure jeune comme dans une insti­ tution installée depuis des décennies, lʹélégance intellectuelle produit les mêmes effets : elle fidé­ lise, elle rassure, elle installe une autorité qui nʹa pas besoin de se répéter pour durer. Dans une structure cotée, elle se traduit par la capacité à défendre une décision impopulaire devant un conseil dʹadministration sans écraser ceux qui la contestent. Dans une entreprise fami­ liale ou un family office, elle se manifeste dans le respect dʹune histoire, dʹune sensibilité actionna­ riale construite sur plusieurs générations, où la confiance ne se décrète pas mais se prouve, année après année. Le terrain change ; lʹexigence reste identique. Un exemple me revient souvent, tant il se répète sous des formes variées dʹun family office à lʹau­ tre. Le fondateur dʹune entreprise familiale doit trancher entre deux héritiers aussi légitimes lʹun que lʹautre pour reprendre la direction opération­ nelle. Techniquement, le choix est souvent moins difficile quʹil nʹy paraît, les compétences et lʹim­ plication de chacun parlent dʹellesmêmes depuis longtemps. Ce qui est redoutable, cʹest de tran­ cher sans humilier celui qui nʹest pas retenu, sans le réduire à un second rôle dans le récit familial quʹil porte lui aussi depuis lʹenfance. Un dirigeant dépourvu dʹélégance intellectuelle annoncera la décision comme une évidence et laissera lʹautre se débrouiller seul avec sa place dans lʹhistoire. Un dirigeant qui la possède pren­ dra le temps dʹexpliquer, de reconnaître ce que lʹautre apporte par ailleurs, de construire une sor­ tie qui ne ressemble pas à un échec. La différence ne se lit pas dans lʹorganigramme du lendemain. Elle se lit dix ans plus tard, à la table de famille, dans la capacité des actionnaires à rester unis plutôt quʹà nourrir des rancunes anciennes qui finissent, presque toujours, par coûter cher à lʹen­ treprise ellemême. Les organisations qui lʹignorent, quelle que soit leur taille, recrutent des performeurs et sʹéton­ nent, quelques années plus tard, de ne plus avoir dʹéquipe autour dʹeux. Celles qui savent la recon­ naître recrutent des dirigeants quʹon suit encore longtemps après que les premiers résultats se sont estompés. Cʹest aussi pour cette raison que le recrutement dʹun dirigeant ou dʹun profil stratégique ne devrait jamais reposer uniquement sur un pro­ cess standardisé : cette élégancelà ne se lit pas sur un CV, elle se repère et cʹest précisément ce qui justifie de sʹentourer, sur ces mandatslà, dʹun œil habitué à la chercher. * c.lamboley@lamboley.lu www.lamboley.lu 621246155 L'élégance intellectuelle, la signature des grands dirigeants L ’édition 2026 des Luxem­ bourg Venture Days, les 14 et 15 octobre, sera plus que jamais l’événement européen majeur dédié aux opportunités d’investissement qualifiées. Startups, institutions, investisseurs publics et privés ont rendezvous à Luxembourg les 14 et 15 octobre à l’occasion de l’édition 2026 des Luxembourg Venture Days. Cet évé­ nement, organisé par Luxinnovation avec le soutien de la Luxembourg Private Equity and VC Association (LPEA) et de Startup Luxembourg, offre un cadre privilégiant la confiance, la qualité, l’impact et la valeur à long terme. Ainsi, toutes les startups et scaleups qui apparaîtront sur scène lors des dif­ férentes sessions de pitch auront déjà bénéficié d’aumoins un tour de finan­ cement privé. Les LVD donneront un accès direct à des entreprises évaluées et prêtes à accueillir de nouveaux in­ vestissements, dans des secteursclés tels que les cleantech, la cybersécurité, les deeptech, la défense, la fintech, les technologies de la santé, lamobilité in­ telligente ou encore le spatial. En favorisant la collaboration transfron­ talière et intersectorielle, l’événement cherche également à renforcer la com­ pétitivité de l’Europe, en tirant parti de la réputation du Luxembourg comme centre financier de confiance de pre­ mier plan et connecté à l’international. Le pays, en tant que pôle international de fonds alternatifs pesant près de 3.000 milliards EUR, offre un accès di­ rect à une base diversifiée d’investis­ seurs en tous genres : business angels, mais aussi family offices, fonds de fonds ou structures institutionnelles. Plusieurs sessionsphares En 2025, 3.400 participants avaient as­ sisté à l’événement, qui avait réuni plus de 300 investisseurs, dont 110 fonds de capitalrisque, et a donné lieu à près de 600 rencontres de réseautage. Avec la présence d’acteursclés de l’écosystème technologique luxem­ bourgeois et européen, comme le Fonds européen d’investissement (FEI) ou le Fonds d’innovation de l’OTAN, les Luxembourg Venture Days aligne les perspectives publiques et privées à travers des contenus et des événements cocréés avec les parties prenantes directement concernées. Ainsi, au cœur de cette conférence, à laquelle participeront des figures ma­ jeures de l’investissement dans les so­ lutions technologiques de toute l’Europe, sont aussi organisées plu­ sieurs événementsphares : LPEA Insights , organisé par la Luxembourg Private Equity and Ven­ ture Capital Association, rassemblant quelque 250 Limited Partners et 400 General Partners dans les domaines du capitalinvestissement, du capital­ risque, des infrastructures et de la dette privée ; European Angel Investment Sum­ mit , dédié aux business angels, inves­ tisseurs et acteursclés de tout l’écosys­ tème européen des startups ; Defense Investment Forum , qui re­ liera les communautés de défense, de sécurité, d’innovation et d’investisse­ ment autour des défis stratégiques de l’Union européenne et de l’OTAN ; La 7 e édition du Prix européen des startups pour la mobilité , qui explo­ rera l’avenir de l’innovation dans la mobilité durable et consacrera les 10 startups de mobilité les plus promet­ teuses d’Europe ; Les sessions de pitch de Fit 4 Start , au terme desquelles seront révélées les 24 startups qui participeront à la 16 e édition du programme d’accélération géré par Luxinnovation, l’agence na­ tionale d’innovation. En marge de ces sessions majeures se tiendront bon nombre de « side events » sectoriels qui permettront aux communautés de se réunir demanière moins formelle autour de thèmes por­ teurs tels que les fintech, les cleantech, la mobilité ou encore les industries créatives. Ils auront lieu dans la foulée du très exclusif VC cocktail, présenté cette année par le FEI. Parmi les intervenants de renomà l’af­ fiche, citons HermannHauser, cofon­ dateur et venture partner d’Amadeus Capital Partner ; la jeune (30 ans) Eloa Guillotin, fondatrice et CEO de Beyond Aero, fabricant des avions d’affaires utilisant une propulsion élec­ trique à l’hydrogène ; JérômeMasurel, le fondateur et CEO de 50 Partners, une des références de l’accompagne­ ment et du financement des startups françaises ; ou encore l’entrepreneur, chef d’entreprise, philanthrope et au­ teur français Alexandre Mars. Des échanges B2B ciblés en têteàtête « L’ensemble de ce programme crée un environnement rare où les inves­ tisseurs institutionnels, les gestion­ naires de fonds de capital risque, les family offices et les business angels peuvent se rencontrer avec des déci­ deurs actifs pour trouver et déployer des capitaux », précise Jonas Mercier, en charge de l’organisation de ces Luxembourg Venture Days au sein de Luxinnovation. Enoutre, des sessions dematchmaking, des introductions soigneusement sélec­ tionnées et un réseautage structuré per­ mettront des conversations significa­ tives avec les entrepreneurs et les (co)­ investisseurs. Ces réunions seront orga­ nisées via une plateforme dédiée, per­ mettant aux participants de planifier leurs agendas et de programmer des échanges B2B ciblés en têteàtête. Au final, chacun y trouvera son compte : les investisseurs auront l’op­ portunité de découvrir, en un seul en­ droit, des champions européens de la tech soutenus par des investisseurs privés, mais aussi d’autres pairs sus­ ceptibles de s’associer sur un projet ; les startups et les scaleups bénéficieront d’une porte d’entrée leur permettant de trouver de nouveaux investisseurs et de nouer des relations décisives à des moments cruciaux de leurs déve­ loppements. Luxembourg Venture Days, les 15 et 16 oc­ tobre 2026 à Luxexpo. Infos et inscriptions : www.venturedays.lu Retrouvez chaque mois, dans AGEFI Luxembourg, une actualité dans le domaine de l’innovation pro­ posée par Luxinnovation. LVD 2026 : Quand les startups rencontrent les investisseurs Les LuxembourgVentureDays avaient rassemblé plus de 3.400 participants en 2025 ©Luxinnovation Innovation Septembre 2026 35 AGEFI Luxembourg Emploi & Droit