Agefi Luxembourg - mai 2026

Mai 2026 35 AGEFI Luxembourg Droit & Travail Par Caroline LAMBOLEY, Headhunter, Lamboley Executive Search* I l y a une vérité que personne ne pro­ nonce en réunionde board. Une vérité que les actionnaires perçoi­ vent sans la formuler, que les équipes res­ sentent sans l’exprimer, et que le diri­ geant luimême évite soigneuse­ ment de regarder en face. Parfois, le problème n’est pas que le poste est vacant. C’est qu’il est occupé par quelqu’unqui amentalement rendu les clés, sans le dire, sans démissionner, sansmême parfois s’en rendre compte. C’est le quiet quittingdesClevel. Et il coûte infi­ niment plus cher qu’une démission franche. Unphénomène invisible parce que les apparences sont sauves On a beaucoup parlé du quiet quitting ces dernières années.LeconceptaenvahilescolonnesRH,alimenté lesdébatsenExco,provoquédesauditsd’engagement dans les entreprises du monde entier. Mais le débat s’est presque exclusivement concentré sur les employés, sur ces collaborateurs qui font strictement leminimum, ni plus, nimoins. Auniveaudirigeant, personne ne regarde. Parce que les apparences sont sauves. Le DG est présent en comitédedirection.LeCFOsignelesreportingsdans les délais. Les indicateurs du COO sont dans le vert. Lesprocesssontrespectés.LeDRHpilotesaroadmap RH. L’organisation avance, ou semble avancer. Ce qu’onnevoitpas:iln’yaplusdefeuderrière.Plusde conviction dans les arbitrages. Plus d’énergie dans la vision. Le moteur tourne encore, mais il n’accélère plus. Et dans un environnement économique qui exige des dirigeants qu’ils soient des accélérateurs, pas seulement des gestionnaires, c’est précisément là que le danger s’installe. Àquoi ça ressemble, concrètement Un dirigeant en quiet quitting ne crie pas, ne sabote pas,nedémissionnepasavecfracas.Ilfaitexactement ce qu’on lui demande. Il gère. Il administre. Il arbitre desoptionsqued’autresontconstruitesplutôtquede poser luimême les questions stratégiques. Il évite les sujets difficiles, reporte les décisions structurantes, laisse les conflits internes s’installer plutôt que de les trancher.Lessignauxsontsubtilsaudébutetc’estpré­ cisément ce qui les rend dangereux. Moins d’initia­ tives spontanées. Des réunions stratégiques qui perdent de leur densité. Unvocabulaire qui bascule impercep­ tiblement du“onva faire” au“il faudrait envi­ sager”.Uneprudencecroissantequiressemble de loin à de la sagesse, mais qui est en réalité de l’évitement. Des dossiers complexes qui traînentsansquepersonnenecomprennevrai­ ment pourquoi. Et puis il ya ceque les équipes voient avant tout le monde. Les collabora­ teurs proches d’undirigeant désen­ gagé le sentent avant que le board ne le détecte. Ils perçoivent l’ab­ sence de cap, le manque de conviction dans les prises de parole, la disparition de cette énergie particulière que les bonsdirigeantstransmettentnaturel­ lementàleurorganisation.Ilscommencent à s’interroger. Puis certains commencent à partir, dis­ crètement, sans faire de vagues, en invoquant des opportunités externes. Et avec eux partent des com­ pétences, de la mémoire organisationnelle et parfois des clients. L’organisationperdde sa vitesse sans que personne ne soit capable de mettre le doigt précisé­ ment sur la cause. Pourquoi ça arrive Les raisons sont multiples et souvent enchevêtrées. Il y a d’abord l’épuisement profond. Diriger une orga­ nisation est un exercice de haute intensité, souvent sousestimé de l’extérieur. Certains dirigeants attei­ gnentunpointdesaturationaprèsdesannéesdepres­ sion soutenue, restructurations, crises, croissance rapide, conflits d’actionnaires, sans jamais avoir eu l’espace pour récupérer vraiment. Ils continuent par devoir, par discipline, parfois par peur du vide. Mais l’énergie créatrice, elle, s’est éteinte. Il y a ensuite le désalignement stratégique non résolu. Un dirigeant qui ne croit plus dans la direction que prend l’entreprise, qui aperdu labataille surunchoix stratégique fondamental, ou dont la relation avec les actionnaires ou le board s’est dégradée sans jamais êtrevraimentréglée,vaprogressivementsemettreen retrait. Il exécute, mais il n’engage plus sa conviction. C’est une forme de résistance passive qui peut durer très longtemps. Ilyaaussileplafonddecompétenceatteintensilence. Un dirigeant brillant dans une phase de développe­ ment peut se retrouver dépassé par un contexte devenuplus complexe, internationalisation, transfor­ mationdigitale, nouvellegouvernance. Plutôt quede le reconnaître, cequi demanderait une formede cou­ rage rare, il réduit son périmètre d’action réel tout en maintenant son périmètre d’action formel. Il gère ce qu’il maîtrise, contourne ce qu’il ne maîtrise pas. Et puis il y a simplement la find’un cycle. Certains diri­ geants ont accompli cepour quoi ils étaient faits dans cette organisation. Ils ont bâti, transformé, stabilisé. Maisilsn’ontpasencoretrouvélasortie,ounesavent pascommentl’initiersansperdrelaface.Alorsilsres­ tent, physiquement présents,mentalement ailleurs. Pourquoi onne le dit pas Ce qui frappe dans ce phénomène, c’est l’épaisseur du silence qui l’entoure. Le board perçoit souvent quelque chose, une intuition diffuse, un sentiment que “quelque chose a changé”, mais n’ose pas le nommer. Par loyautéenversundirigeant avec lequel ilaunehistoire.Parinconfortfaceàuneconversation qui va être difficile. Par peur de se tromper, de mal interpréter ce qui n’est peutêtre qu’une période de transition. Parfois aussi par manque d’outils pour qualifier ce qu’il ressent. Les équipes, elles, ne parlent pas parce qu’elles n’en ont pas les moyens hiérarchiques et parce que dénoncer le désengagement de son propre patron est unexercice àhaut risquepour qui n’apasdepro­ tectioninstitutionnelle.Etledirigeantluimême,sou­ vent, est dans un anglemort sur sa propre situation. Le désengagement progressif est rarement vécu comme unedécision consciente. Il s’installe par glis­ sements successifs, par adaptations imperceptibles, jusqu’au jour où la personne réalise qu’elle fait sem­ blant, et même là, l’inertie peut l’emporter encore longtemps sur le courage de l’action. Résultat : on laissedurer.Desmois.Parfoisdesannées.Etpendant ce temps, l’organisation paie. Le coût réel, celui qui n’apparaît dans aucun reporting Un poste Clevel vacant se voit. Il crée une urgence visible,mobiliselesressources,provoqueuneréaction organisée.Oncompense,ondélègue,onrecrute.C’est douloureux, mais c’est gérable. Un poste Clevel occupé par quelqu’un de désengagé est invisible et c’est précisément pour ça qu’il est bien plus dange­ reux. Les décisions stratégiques qui ne se prennent pas ont un coût. Les opportunités de marché man­ quées parce que personne n’a poussé ont un coût. Les talents qui quittent l’organisation parce qu’ils ne sentent plus de cap ont un coût. Les conflits internes qui s’enkystent faute d’arbitrage ont un coût. La cul­ ture qui se dégrade lentement, par absence d’incar­ nation des valeurs au sommet, a un coût. Aucun de ces coûts ne figure dans un tableau de bord. Ils s’ac­ cumulent en silence, diffus, invisibles jusqu’au moment où les dégâts sont suffisamment visibles pourprovoqueruneréaction.Etlà,ilestpresquetou­ jours trop tard pour une transition propre, sereine et préservant la valeur de l’organisation. Ce que ça implique pour les boards et les actionnaires La question clé n’est pas “notre dirigeant estil com­ pétent ?” Elle est plus précise, et plus inconfortable : estil encore engagé ? Portetil encore la vision avec une conviction sincère ?Atil encore faim? Ces questions méritent d’être posées régulièrement, dans un cadre structuré et de confiance, bien avant que les signaux faibles ne se transforment en signaux d’alarme. C’est le rôleduboard, pas seulement d’éva­ luer la performance passée, mais d’anticiper la trajec­ toire future. Cela suppose de mettre en place des conversationsrégulièresetsincèresaveclesdirigeants, pas seulement des évaluations formelles. Cela sup­ poseaussid’avoirlaluciditédedistinguerunepériode difficile, qui mérite du soutien, d’un désengagement structurel, qui appelle une décision. Etquandlaréponseàcesquestionsestnon,oumême “je ne sais plus vraiment”, la décision la plus coura­ geuse est souvent aussi la plus simple : ouvrir la conversation sur une transition, dans le respect mutuel,avantquel’organisationn’enpayeleprix.Une transition bienpréparée est toujoursmoins coûteuse, humainement, financièrement, culturellement, qu’une séparationprécipitée sous pression. Ce que j’observe depuis trente ans Après des années passées à recruter des dirigeants et à accompagner des organisations dans leurs transi­ tions de leadership, j’ai appris une chose fondamen­ tale. Le plus grand risque pour une entreprise n’est pas seulement de ne pas trouver le bon profil. C’est denepasvoiràtempsqueleprofilenplacen’estplus le bon oune l’est plus pour cette phaselà de l’organi­ sation.Lesentreprisesquiréussissentleurstransitions deleadershipnesontpascellesquiréagissentlemieux à l’urgence. Ce sont celles qui ont cultivé une culture de la lucidité, qui savent regarder en face ce qui se passe vraiment au sommet, qui ont les conversations difficiles avant qu’elles ne deviennent impossibles et qui traitent le recrutement d’un dirigeant non pas commeunévénementexceptionnel,maiscommeune responsabilité permanente de gouvernance. Le quiet quitting au sommet n’est pas une fatalité. C’est un signal. La question est de savoir si vous êtes prêt à le lire. Et vous … avezvous déjà identifié ce signal dans votreorganisation?Ouchoisi,consciemmentounon, de ne pas le voir ? * c.lamboley@lamboley.lu www.lamboley.lu 621246155 Quiet quitting au sommet : Quand votre dirigeant est encore là, mais déjà parti E nmoins de vingt ans, les réseaux sociaux sont passés du statut de simple outil de communication à celui de véritable moteur de croissance économique mondial, influençant directement la performance des entreprises. C’est dans ce contexte que la Chambre deCommerce a organisé, le 6mai 2026, la conférence «Du scroll à la croissance : comprendre et exploiter l’économie des réseaux sociaux auLuxembourg », à l’occa­ sionde la parutionde la 29 ème publication «Actualité& ten­ dances » consacrée à ce sujet. Laprésentationapermisdemettreenévi­ dencelespointssaillantsdecettenouvelle édition, notamment les mécanismes fon­ damentaux de l’économie des réseaux sociaux, fondés sur l’économie de l’atten­ tion, ainsi que les facteurs clés de la visibi­ lité des contenus. S’appuyant sur les analyses développées dans la publication, elle est également revenue sur plusieurs dynamiques clés à l’œuvre dans l’économie des réseaux sociaux, parmi lesquelles l’essor du com­ merce social, le développement de la “creatoreconomy”etl’évolutiondelarela­ tion entre entreprises et publics. Celleci est désormais fondée sur le dialogue, l’in­ teraction et la cocréation, contribuant à transformer en profondeur les modèles économiques traditionnels. Une vision croisée entre experts du terrain à travers des formats pédagogiques Afin de renforcer la portée pédagogique desestravaux,laChambredeCommerce a décliné ses enseignements dans une vidéoconsacréeauxbonnespratiques au Luxembourg et un quiz dédié à l’optimi­ sation des usages. Pour offrir une diver­ sité de regards sur les enjeux et opportu­ nités liés aux réseaux sociaux, l’évène­ ment a également réuni créateurs de contenus, dirigeantsd’entreprise, experts dumarketingdigitaletreprésentantsins­ titutionnels. Alexis Gonçalves, juriste de l’Autorité de la concurrence, a apportéun éclairage juridique sur le cadre légal luxembour­ geois applicable aux plateformes sociales. Des témoignages inspirants, tels que ceux de Sabrina Kaufmann, CEO de la marque Himesama et entre­ preneuse créative et pionnière du manga au Luxembourg, de Kyrian Van Hulle, Responsable Marketing et Communications deNutribay, et de Sara Hoffmann, Social Media Expert chez BanqueRaiffeisen, ont permis d’illustrer concrètement comment les entreprises et entrepreneurs luxembourgeois gèrent les réseaux sociaux au quotidien. Un coaching pratique a également été réalisé par Ludivine Plessy et Lou Poirrier, respectivement Fondatrice et CEO et consultante en communication de l’agenceKeepContact, incluant lapré­ sentation d’un “starter kit” des réseaux sociauxainsiqu’unedémonstrationd’op­ timisation d’un post en cinqminutes. Pour clore la conférence, Sabrina Kauf­ mann,KyrianVanHulle,SaraHoffmann, etLudivinePlessyontétérejointsparJulie Costa, influenceuse locale aussi connue sous le nom de compte Instagram @luxembourgdoesitbest pour une table ronde. Ensemble, ils ont débattu sur la façondeconstruireefficacementunepré­ sence sociale auLuxembourg. Un sujet hautement stratégique pour les entreprises S’appuyant sur des données écono­ miques récentes, des analyses structu­ rées et des retours d’expérience, la confé­ rence a rappelé le rôle central des réseaux sociaux dans l’économie actuelle. Près des deux tiers de la popu­ lation mondiale y sont aujourd’hui actifs, les investissements publicitaires atteignent plusieurs centaines de mil­ liards de dollars et les utilisateurs y consacrent plusieurs heures par jour. Pour les entreprises, ces chiffres souli­ gnent une réalité incontournable : clients, candidats et partenaires s’y for­ gent une perception des marques, même en l’absence de présence active. La capacité à en maîtriser les usages devient dès lors un levier clé de diffé­ renciation et de performance. Un regard spécifique sur le Luxembourg Un éclairage particulier a été apporté au contexte luxembourgeois,marqué par un paradoxenumérique:malgréuneconnec­ tivité parmi les plus élevées d’Europe, l’usage des réseaux sociaux y demeure inférieur à lamoyenne européenne. Alors que le tauxd’utilisationatteint 72% enmoyenne dans l’Union européenne, il s’établit à 45,9 % au GrandDuché. Ce niveaud’usagepluslimiténesignifietou­ tefois pas que les réseaux sociaux occu­ pent une placemarginale dans les straté­ giesdigitalesdes entreprises luxembour­ geoises. Des bassins d’audience publici­ taire significatifs existent, et les réseaux sociaux constituent unespace cléd’infor­ mation, d’influence et de visibilité. Source : Chambre de Commerce Retour sur la conférence « Du scroll à la croissance » : Quand les réseaux sociaux deviennent un levier économique ©ChambredeCommerce