Agefi Luxembourg - juin 2026

Juin 2026 15 AGEFI Luxembourg Économie & Banques Par François DORLAND, CoFondateur & Partner, BOARDS P ourquoi, comme administrateur ex­ terne, lire et relire Jacques Ellul* ? Pourquoi la pensée de se ju­ riste et sociologue français est riche d’enseignements à la table des conseils d’adminis­ tration et de gérance. Non par goût de la citation sa­ vante, encore moins pour ajouter unsupplémentd’âmeàunechro­ nique économique. Mais parce quecerôleobligeàentrerdansles entreprises familiales par une porte étroite : celle de la lucidité. L’ad­ ministrateur externe n’est ni l’héritier, ni le dirigeant opérationnel, ni le gardien du temple. Il est souvent celuiquidoitdemander,avectactmaissanscomplai­ sance : qui gouverne réellement quand lesoutilspré­ tendent simplement aider à gouverner ? Cette question est décisive pour les entreprises fami­ liales. Elles aiment se raconter, souvent à juste titre, commedesorganisationsdutempslong.Ellesparlent detransmission,deprudence,d’ancrageterritorial,de loyauté envers les collaborateurs et de responsabilité envers la génération suivante. Dans un capitalisme pressé, ce récit a de la tenue. Il rassure les banques, les salariés, les clients et parfois les familles ellesmêmes. Mais il peut aussi devenir un décor. Car la révolution en cours ne demande paslapermissionauxhistoiresfamilialespourentrer dans l’entreprise. Elle arrive par les logiciels, les tableaux de bord, les systèmes de reporting, les normes, les algorithmes, les plateformes, les procé­ dures, les consultants, les banques, les assureurs, les régulateursetlesattentesdesmarchés.Ellenefrappe pas à la porte avec un drapeau rouge. Elle se connecte au système d’information. Ellul avait compris cela mieux que beaucoup. Pour lui, le phénomène central de la modernité n’est pas simplement la machine, ni même la technologie au sens courant. C’est laTechnique, avecunemajuscule implicite : la recherchede laméthode laplus efficace dans tous les domaines de l’activité humaine. La Technique ne se contentepas deproduiredes outils. Elle produit une manière de voir. Elle installe une évidence : ce qui est plus rapide, plus mesurable, plus automatisableet plus standardisable serait néces­ sairement supérieur. Àpartir de là, le débat devient difficile, car celui qui résiste à cette évidence prend vite l’allure d’un nostalgique, d’un poète ou, pire encore, d’un administrateur qui n’a pas lu le dernier rapport sur l’intelligence artificielle. Il ne s’agit évidemment pas de refuser la moderni­ sation.Uneentreprisefamilialequiignoreraitladigi­ talisation, la cybersécurité, l’automatisation indus­ trielle, l’intelligence artificielle ou le pilotage par la donnée ne défendrait pas son humanité ; elle orga­ niserait sa fragilité. La question n’est donc pas de choisir entre la tradition et la modernité, entre le grandpère fondateur et le logiciel de business intel­ ligence. La question que je me pose aujourd’hui lorsque je siège à un conseil est de savoir si l’entreprise utilise la Technique ou si elle commence, plus silencieusement, à être utilisée par elle. C’est ici que la gouvernance devient centrale. Un conseil d’administration n’est pas seule­ mentunorganequivalidedesbudgets, écoute des présentations et approuve des orientations stratégiques avant le déjeuner. Il devrait être le lieu où l’on demandecequelesoutilsnedeman­ dent jamais : quelle est la finalité de cette décision ? Quel type d’entre­ prise sommesnous en train de construire?Etaudelà:quelrapport voulonsnous entre performance et liberté ? À quel moment l’efficacité devientelle une dépendance ? Et surtout : que trans­ mettonsnous vraiment si nous transmettons une entreprise parfaitement optimisée, mais vidée de ses arbitrages humains ? Dans l’entreprise familiale, ces questions prennent une intensité particulière. Car la famille est préci­ sément ce qui ne se laisse pas entièrement réduire à une procédure. Une famille, c’est de l’histoire, des affects, des nondits, des loyautés anciennes, des blessures parfois, des héritages symboliques autant que patrimoniaux. La bonne gouvernance ne consiste pas à faire semblant que tout cela n’existe pas. Elle consiste à l’organiser sans l’étouf­ fer. Or la tentation technicienne est forte : transfor­ mer les tensions familiales en organigrammes, les désaccords enmatrices de décision, la transmission en calendrier, la confiance en reporting, la légiti­ mité en fiche de poste. C’est utile, bien sûr. Mais ce n’est jamais suffisant. Ellul nous met en garde contre une illusion très contemporaine : croire que tout problème humain devient soluble dès lors qu’il est correctement for­ malisé. Dans les entreprises familiales, cette illusion prend souvent la forme d’une charte familiale rédi­ gée avec soin, d’un règlement intérieur du conseil, d’un comité stratégique ou d’un pacte d’action­ naires. Ces instruments sont nécessaires. Ils évitent l’improvisation, clarifient les rôles, préviennent cer­ tains conflits et protègent l’entreprise contre les emballements affectifs. Mais ils ne remplacent ni le courage de parler, ni la capacité de décider, ni l’acceptation des renoncements. Une charte ne transmet pas. Un comité ne réconcilie pas. Un reporting ne tranche pas la question de savoir si un héritier est légitime pour diriger. Orl’undesgrandsavantagesdel’entreprisefamiliale estprécisémentd’articulerplusieurstemporalités.Le trimestre, l’année, la génération, parfois le siècle. La Technique, elle, préfère l’instant mesurable, le flux, ladonnée actualisée, ladécisionaccélérée. Le conseil d’administration doit donc protéger le temps long non comme une formule de brochure, mais comme une discipline. Cela suppose de refuser certaines fausses urgences, de distinguer la vitesse utile de l’agitation coûteuse, de demander si une innovation renforce réellement l’entreprise ou si elle ne fait qu’imiter lemouvement général. End’autres termes, ne pas confondre innovation avec progrès pour l’or­ ganisation et de ceux qui la font vivre ! Dans beaucoup de conseils, la question la plus sub­ versiven’estplus“pourquoichanger?”,mais“pour­ quoi changer maintenant, de cette manière, et sous l’injonction de qui ?” La pensée d’Ellul éclaire aussi ma place et ma pos­ ture d’administrateur externe dans les entreprises familiales. On nous appelle souvent pour profes­ sionnaliser, sécuriser, structurer. Très bien. Mais notre fonction ne devrait pas être de devenir l’am­ bassadeur poli de la rationalité technicienne auprès d’une famille supposée archaïque. Elle est bienplus exigeante : introduire de la méthode sans idolâtrer la méthode ; apporter de la contradiction sans humilier l’histoire ; renforcer les processus sans transformer le conseil en salle de contrôle. Le bon administrateur externe n’est pas celui qui remplace l’intuition familiale par un modèle. C’est celui qui oblige l’intuition à se formuler, puis le modèle à reconnaître ses limites. Ellulaideàcomprendrequetouterévolutionvéritable impliqueunedésacralisation.Ilnes’agitpasseulement de désacraliser la tradition familiale, parfois transfor­ mée enmusée privé du fondateur. Désacralisons la nouveauté ellemême ! L’intelligenceartificiellen’estpasunestratégie;ladata n’est pas une vision ; le reporting ESG n’est pas une politiquederesponsabilité;latransformationdigitale n’est pas un projet d’entreprise. Ce sont des moyens, parfois puissants, parfois nécessaires, parfois dange­ reux comme tous lesmoyens puissants. Leur donner uneplacejusterelèveprécisémentdelagouvernance. Dans cette perspective, le conseil d’administration devient un lieu presque contreculturel. Dans un monde qui accélère, il doit ralentir certaines déci­ sions. Dans un monde qui quantifie, il doit deman­ der ce qui échappe encore à la mesure. Dans un mondequi adore l’innovation, il doit distinguer l’in­ novation féconde de l’obsolescence organisée. Dans un monde qui confond transparence et accumula­ tion de données, il doit préserver le jugement. Ce n’est pas un programme romantique. C’est une exi­ gence très pratique. Les entreprises familiales qui survivrontneserontpascellesquiaurontchoisientre l’héritage et laTechnique. Ce seront cellesqui auront su gouverner leur confrontation. Cette confrontation touche aussi la définitionmême de la performance. Pour une famille actionnaire, la performance ne peut pas être seulement financière, sauf à réduire l’entrepriseàunactif commeunautre. Elle inclut la solidité du collectif, la réputation, la capacitéd’investir, laqualitédes relations avec le ter­ ritoire, la possibilité pour la génération suivante de trouversaplace,lalibertéstratégiquedenepascéder trop tôt ou trop vite. Mais attention : invoquer les “valeurs familiales” ne suffit pas. Les valeurs non gouvernées deviennent vite des slogans. Elles doivent se traduire dans les décisions d’investissement, la politique de divi­ dendes, le choix des dirigeants, l’ouverture du capi­ tal, la compositiondu conseil et les critères d’évalua­ tion dumanagement. La leçon d’Ellul, appliquée à la gouvernance fami­ liale, pourrait alors se résumer ainsi : la modernité n’est pas dangereuse parce qu’elle change les outils, mais parce qu’elle nous fait oublier que les outils ne pensent pas les finalités. Une entreprise familiale qui adopte les meilleures technologiessansclarifiersonprojetd’actionnaires’ex­ pose à devenir très performante dans une direction qu’ellen’apasvraimentchoisie.Àl’inverse,unefamille qui invoque son histoire pour éviter toute transfor­ mation prépare une autre forme de dépossession : cellequivientdumarché,desconcurrents,destalents qui partent et des enfants qui ne veulent plus repren­ dre. Il faut donc tenir deux exigences. Premièrement, professionnaliser la gouvernance : clarifier les rôles entre famille, actionnaires, conseil et direction ; ouvrir le conseil à des compétences externes ; formaliser les décisions ; mesurer les risques ; préparer la succession. Deuxièmement, maintenir une vigilance « philosophique », au sens le plus concret du terme : ne jamais laisser l’efficacité devenir la seule boussole ; ne jamais confondre la qualité d’un outil avec la justesse d’une décision ; ne jamais oublier qu’une entreprise familiale transmet davantage qu’un bilan. Voilàpourquoi Ellulmérite d’entrer dans la conver­ sation des conseils d’administration. Non comme un prophète triste que l’on citerait pour se faire peur, mais comme un antidote à la nonchalence managériale et à la paresse moderne. Il rappelle que gouverner, ce n’est pas seulement optimiser. C’est hiérarchiser. C’est renoncer. C’est décider ce qui doit rester humaindans unmonde qui propose sans cesse de le rendre plus efficace. Pour les entreprises familiales, la révolution en cours n’est donc pas une menace extérieure. Elle est une épreuve intime. Elle leur demande si elles veulent seulement transmettre un capital, ou trans­ mettre une capacité de jugement. C’est peutêtre là que se trouve le vrai courage de gouverner : accepter la Technique sans lui abandon­ ner la finalité ; accueillir la nouvelle génération sans effacer l’ancienne ; professionnaliser le conseil sans bureaucratiser la famille ; mesurer davantage sans croire que tout ce qui compte se mesure. Une entre­ prise familiale ne reste vivante ni par fidélité immo­ bile, ni par modernisation réflexe. Elle reste vivante lorsqu’elle sait fairedialoguer l’héritage et la rupture, la prudence et l’audace, la mémoire et la décision. Ellul ne nous demande pas de choisir entre le passé et l’avenir. Il nous demande de vérifier que l’avenir que nous construisons est encore choisi par des hommes et des femmes, et non simplement produit par le système qui les entoure. * Jacques Ellul (19121994) est un penseur français, professeur de droit, sociologue et théologien protestant, connu pour sa critique de la société technicienne. Auteur notamment de La Techniqueou l’enjeudusiècle,PropagandesetLeSystèmetechnicien , il analyse la manière dont l’efficacité, l’État et les dispositifs techniques façonnent l’homme moderne. Son œuvre éclaire encore aujourd’hui les débats sur la liberté, la démocratie, la technologie, l’écologie et la responsabilité collective . L’entreprise familiale face à la révolution technicienne T he PwC Business Barome­ ter rose to 17 in June, up from 20 last month, si­ gnalling a modest improvement in business sentiment while re­ maining firmly negative. Energy prices in Luxembourg declined in May, falling by 2.5% MoM, largely driven by lower heating oil prices. Diesel prices dropped by 7.1%, while fuel declined by 1.4%, as Brent crude oil moderated towards the USD 90100 range following a proposed ceasefire betweenUS and Iran. This contributed to a sharp moderation in annual infla­ tion, falling to 2.3% from3.1% inApril. However, this easing follows a period of elevated inflation that triggered wage indexation on 1 June, support­ ing household incomes but adding to cost pressures for businesses. While lower energy prices point to a partial easing in stagflationary pressures, the broader transmission to the economy remains limited. Consumer confidence remains weak at —14, as householdsʹ perception of their past financial situation deterio­ rated significantly. Despite recent de­ clines, prices remain elevated relative to last year, leaving households ex­ posed to persistent costofliving pres­ sures. The broader macroeconomic backdrop also remains fragile. Accord­ ing to STATEC, Luxembourgʹs GDP stagnated in Q1 2026, with flat quar­ terly growth, as external trade offset gains in investment and public spend­ ing, alongside continued sectoral di­ vergence across the economy. This fragile stabilisation is also re­ flected at the eurozone level, where the easing in inflation pressures continues to be offset byweak growth dynamics. The eurozone economy contracted by 0.2% in Q1 2026, as the composite PMI slipped further to 48.5 in May from 48.8, marking its lowest level in 18 months and a second consecutive month of contraction. At the same time, annual inflation edged up to 3.2% in May, the highest level in three years, while core inflation stood at 2.5%, reinforcing expectations of an ECB rate hike. The blocʹs largest economies recorded only marginal growth in Q1 2026, with Spain ex­ panding by 0.6%, Germany and Italy by 0.3%, while France contracted by— 0.1%, underscoring the uneven and fragile recovery across the region. The OECD now projects only modest growth for the eurozone, reflecting continued exposure to elevated energy prices and persistent inflationary pres­ sures, with GDP expected to grow by 0.8% in 2026 if the conflict eases, and rising to 1.2% in 2027. Amid this uneven global backdrop, US continues to show relative resilience, although underlying pressures re­ main. GDP grew by 1.6% in Q1 2026, supported by exports, consumer de­ mand and government spending, even as momentum in private domestic ac­ tivity softened. Despite headline infla­ tion remaining elevated, labour market dynamics present a nuanced picture: job openings rose by 731,000 in April to 7.62 million, the highest level in nearly two years, pointing to a resilient labour demand. While this supports household income and consumption, it also signals a tighter labour market, reducing the ur­ gency for nearterm Fed rate cuts and pointing towards a prolonged period of policy stability. At the same time, geopolitical tensions continue to shape market dynamics. Gold prices declined to around USD 4,300 per ounce, a twomonth low, re­ flecting expectations of tighter mone­ tary policy, while renewed tensions between Israel and Iran added to infla­ tionary pressures. Against this backdrop, the OECD warns that global growth could slow to 2.1% if tensions persist, while infla­ tion is expected to remain elevated at around 4.0% this year. The monthly PwC barometer, in collaboration with AGEFI Luxembourg, is an economic con­ fidence indicator that is intended to be a simple and pragmatic tool aimed at capturing the eco­ nomic atmosphere of the Grand Duchy each month. The indicator is based on a number of sentiment indices publishedmonthly by Eurostat and Sentix, which are based on surveys (busi­ nesses, consumers or investors/ analysts). The indicators used are: consumer confidence (EA for euro area and LUX for Luxembourg), industrial confidence (EA and LUX), construc­ tion confidence (EA and LUX), financial confi­ dence (EA), retail confidence (EA), services con­ fidence (EA) and the Sentix Index (EA). The evolution of the barometer over the past four years is displayed on the graph below. PwCMarket Research Centre, IHS Markit, Sentix, STATEC The monthly PwC Barometer