Agefi Luxembourg - mars 2026

AGEFI Luxembourg 46 Mars 2026 Informatique financière Par Sitraka FORLER, SystemsArchitectAiOps, POST Luxembourg L ’hégémonie technologique américaine et asiatique sur les infrastructures financières ne constitue plus seulement un ir- ritant géopolitique : elle est de- venue une vulnérabilité structurelle. Tandis que l’Europe légifère avec une énergie remarqua- ble (DORA, IA Act, MiCA), elle continue de confier ses données les plus sensibles à des hyperscalers dont les serveurs obéissent au droit américain. Ce paradoxe fondateur révèle une vé- rité que les décideurs tardent à formuler clairement : la souveraineté numérique ne se décrète pas, elle se construit, compétence par compétence, forma- tion après formation. Dans ce contexte, la Place Luxembourgeoise oc- cupe une position singulière. Carrefour de la fi- nance européenne et petit État à la capacité d’investissement disproportionnée, le Grand- Duché dispose des leviers pour transformer ce défi en avantage comparatif. Encore faut-il en prendre la pleine mesure. L’illusion réglementaire Il serait commode de croire que l’arsenal juri- dique européen suffit à garantir l’indépendance technologique. Les textes sont là, ambitieux, contraignants, parfois visionnaires. Mais une réglementation sans substrat humain n’est qu’une déclaration d’intention. Auditer un modèle d’IA, architecturer un Cloud souverain, sécuriser une infrastructure décentrali- sée : ces actes supposent des ingénieurs formés, des équipes capables de traduire la norme abstraite en décision technique concrète. Or, l’Europe manque précisément de ces profils, non par fatalité, mais par sous-investissement chronique dans la re- conversion de ses talents existants. Le reskilling technologique n’est pas un sup- plément d’âme RH. C’est lemaillonmanquant entre la volonté politique et la capacité opéra- tionnelle, et c’est surtout une questiond’emploi durable. Ce que nous dit l’économie du capital humain Les économistes l’ont démontré bien avant que le mot “reskilling” n’enva- hisse les conférences RH et C-level. GaryBecker, PrixNobel d’économie en 1992, a posé les fondations théoriques de ce que nous vivons aujourd’hui : la formation n’est pas une dépense, c’est un investissement en capital humain, dont le ren- dement bénéficie à la fois à l’individu et à la société. Dans son œuvre fondatrice Human Capital (1964), il établit que les entreprises qui forment leurs sala- riés accroissent durablement leur productivité, leur capacité d’innovation et leur résilience face aux chocs technologiques ! Soixante ans plus tard, ce cadre théorique s’ap- plique avec une acuité troublante à la transforma- tion numérique européenne. Chaque ingénieur formé aux architectures souveraines, chaque déve- loppeur reconverti à l’IAgénérative, représente un actif durable pour son employeur, pour la Place fi- nancière et pour la compétitivité du continent. Né- gliger cet investissement, c’est accepter de payer indéfiniment la rente technologique aux acteurs extra-européens. L’état des lieux luxembourgeois La formation continue est devenue le levier straté- gique numéro un pour lutter contre l’obsolescence des compétences IT. Pourtant, les chiffres luxem- bourgeois révèlent une réalité très contrastée. Selon le STATEC, la duréemoyenne passée en formation est d’environ 29 heures par an. Dans les très grandes entreprises du Grand-Duché, on observe un paradoxe tenace : elles forment plus souvent, mais sur des formats beaucoup plus courts. Un sa- larié d’une grande structure suit en moyenne 6,5 formations par an, d’une durée de 2,5 heures cha- cune, soit un total de 16 à 17 heures annuelles. Cemodèle demicrolearning fragmenté a ses vertus pour la mise à jour des connaissances réglemen- taires ou des outils métiers. Mais il ne peut pas, à lui seul, produire les architectes de la souveraineté numérique dont la Place a besoin. Il y a une diffé- rence fondamentale entre rafraîchir une compé- tence et reconstruire une trajectoire professionnelle. C’est précisément ce saut qualitatif que le Luxem- bourgdoit aujourd’hui accomplir, enpassant d’une logique de mise à jour permanente à une logique de transformation ambitieuse des carrières. AI4Lux et Mistral : le signe d’un réveil Mars 2026 a marqué un tournant symbolique. Le lancement du projet AI4Lux (doté de 40 millions d’euros sur trois ans et adossé à unpartenariat avec Mistral AI) n’est pas un investissement technolo- gique ordinaire. En choisissant délibérément un modèle open-weight européen plutôt qu’une so- lution propriétaire américaine, le gouvernement luxembourgeois pose un acte de souveraineté ex- plicite et envoie un signal fort à l’ensemble des ac- teurs financiers de la Place. Mais la cohérence de ce choix impose une exigence concrète : pour que les banques, les fonds d’inves- tissement et l’administration publique puissent in- tégrer lesmodèles deMistral en toute sécurité, elles auront besoin d’ingénieurs capables de les auditer, de les affiner (fine-tuning) et de les sécuriser dans des environnements régulés. LaHouse of Training, HECLiège Luxembourg et l’Université duLuxem- bourg et tous les organismes de formations du pays se trouvent donc face à une responsabilité nouvelle : intégrer ces technologies souveraines dans leurs cursus et former, à grande échelle, les équipes IT classiques aux métiers de demain. L’initiative est prometteuse. Elle restera lettre morte si elle ne s’accompagne pas d’une refonte en profondeur des ambitions formatives des grands employeurs. Le double dividende de la compétence Qu’il s’agisse de Cloud souverain, de Blockchain ou d’IA européenne, l’investissement formatif gé- nère un rendement à deux niveaux, exactement comme Becker l’avait théorisé. Pour l’entreprise fi- nancière, c’est d’abordune réponse aux obligations légales croissantes de l’UE (répondre àDORAsans armée de consultants externes suppose des équipes internes véritablement compétentes). C’est ensuite un levier de rétention des talents : dans un marché du travail où l’ingénieur qualifié choisit son employeur, la promesse d’évolution profes- sionnelle pèse autant que le salaire. C’est enfin un gain de productivité mesurable, à mesure que les équipes internalisent des compétences jusqu’alors externalisées à grands frais. Pour le salarié IT, la logique est tout aussi claire. Se former aux architectures décentralisées, à l’IAgéné- rative ouà la cybersécurité souveraine, c’est convertir l’obsolescence programmée en employabilité durable. C’est aussi s’ouvrir à une mobilité interne enrichissante, qui profite à l’individu autant qu’à l’organisation qui l’accompagne dans cette évolution. Former ou dépendre La souveraineté technologique de la finance euro- péenne ne surgira pas des seuls serveurs. Elle émergera des salles de formation, à condition que ces dernières cessent de se contenter de l’indispen- sable pour viser le transformationnel. Le Luxembourg dispose d’atouts rares : une place financière de premier rang, une volonté politique désormais engagée et un tissu d’institutions édu- catives réactives. Ce qui lui reste à construire, c’est la culture de la reconversion ambitieuse, celle qui replace l’emploi et la formation au cœur de la stra- tégie d’entreprise. Gary Becker l’avait écrit il y a soixante ans. AI4Lux nous donne aujourd’hui l’oc- casion de le démontrer à l’échelle d’une Place fi- nancière entière. L’Europe n’a pas à choisir entre réguler et innover. Elle peut faire les deux, à condition de former d’abord. Souveraineté numérique européenne : former pour ne plus dépendre ParDanielEHNHAGE,HeadofAITransformation, Unit4 E n tant que Head of AI transfor- mation, il peut sembler contre- intuitif pour moi de suggérer que l’intelligence artificielle n’est pas l’as- pect le plus important de mon tra- vail. L’intelligence artificielle (IA) contribue de manière si- gnificative au changement radical que nous aspirons à accomplir, mais la techno- logie en elle-même ne re- présente qu’environ 10 % de la solution. Une part importante de la planification et des investissements doit être consacrée à la résolution de problèmes, tels que l’intégration de systèmes d’information cloisonnés, le développement des capacités organisationnelles nécessaires pour sécu- riser l’adoption de l’IA et la recherche d’analyses de rentabilité pertinentes. L’essentiel est de com- prendre que l’adoption de l’IAne consiste pas seu- lement à améliorer les processus existants, mais également à redéfinir progressivement et durable- ment notre approche du travail. L’objectif de sa mise enœuvre devrait être d’apporter des amélio- rations progressives et pratiques qui développent la maturité au fil du temps. Or, cette démarche peut être intimidante pour toutes les entreprises qui disposent de pratiques opérationnelles bien établies. En effet, elle néces- site un changement délibéré, consistant à évoluer de la résolution des problèmes vers une réflexion sur la création de valeur dans l’ensemble de l’en- treprise. L’IA est considérablement plus perfor- mante et peut aider vos équipes à élaborer de nouvelles solutions, notamment en collectant davantage d’informations sur les opportunités qu’offre le marché pour améliorer la productivité et la prise de décisions. L’objectif doit être l’adoption sûre et responsable de l’IA, afin de permettre aux équipes internes de travailler plus intelligemment. Si votre entreprise est prête à s’engager dans une telle démarche de changement, vous devez prendre conscience que l’IA devient plus puissante lorsque vous réunis- sez les données pertinentes.Aujourd’hui, de nom- breuses entreprises, dont la nôtre, continuent de gagner en maturité dans ce domaine. Les entreprises qui adoptent l’IA avec succès priorisent la préparation progressive des données, permettant à l’IA de créer une réelle valeur ajoutée, sans promettre l’im- possible. De toute évidence, le rôle de la transformation par l’IA devient alors beaucoup plus vaste, et une difficulté supplémentaire consiste à mettre en œuvre le changement sans perturber les performances opération- nelles existantes de l’entreprise. Par conséquent, les entreprises doivent foca- liser leur attention sur certains domaines essentiels, enplus de s’assurer qu’elles choisissent l’outil IA pertinent. Un changement structurel : la mise en place d’un comité chargé de l’IA La transformation par l’IA fait évoluer le mode de fonctionnement des entreprises, mais elle ne rem- place pas tout ce que les humains accomplissent aujourd’hui. L’objectif est de se concentrer sur des scénarios d’utilisationpratiques, offrant une valeur élevée, qui améliorent la productivité, la qualité et l’expérience du personnel sans entraîner de per- turbations. Une expression largement débattue de ce changement est la crainte de voir l’IA remplacer le personnel humain. Personnellement, je trouve que cela dénote un manque d’imagination quant à l’impact positif que peut avoir l’IA sur le lieu de travail. Si elle contribue à réduire le nombre de tâches répétitives et banales, elle permet surtout de créer de nouvelles approches du travail et de la collaboration. Toutefois, compte tenu de la rapidité avec laquelle la technologie évolue, il est essentiel que votre entreprise déploie des mesures de protection per- tinentes et adopte des politiques régissant une uti- lisation éthique de l’IA. Cela nécessitera la nomi- nation d’un comité pluridisciplinaire chargé de l’IA, qui devra élaborer un cadre d’adoption de l’IA permettant de gérer l’impact du changement structurel. Ce cadre servira à orienter l’approche de votre entreprise concernant l’IA. L’objectif devra être de convenir des outils les plus bénéfiques à vos équipes et de prioriser la mise en œuvre des scénarios d’utilisation offrant le plus grand nombre d’avantages. Le comité chargé de l’IA devra avoir la responsabilité de mettre en place la structure de gouvernance des- tinée à aider les équipes informatiques et de cybersécurité à s’assurer que l’utilisation de l’IA n’entraîne pas de nouvelles vulnérabilités. Il devra apporter de la clarté et des garanties, afin de permettre au personnel d’utiliser l’IA avec confiance, et demanière responsable. Notre objec- tif est de permettre une expérimentation sûre, et non de restreindre l’innovation. Les personnes changent – Promouvoir la collaboration et l’expérimentation L’ambition doit être de susciter l’enthousiasme des collaborateurs quant au potentiel de l’IA, afin d’identifier de nouvelles approches du travail pou- vant être source d’opportunités gratifiantes et de nouveaux défis passionnants. En effet, il est large- ment admis que le principal défi auquel vous serez confronté consiste à aider votre personnel à s’adap- ter au changement. Cette tâche représente, à elle seule, près de 70 % du temps nécessaire à la mise en œuvre de la technologie. En effet, la réussite de la mise en œuvre dépend de la collaboration entre différentes équipes, qui dépend elle-même de l’élimination des barrières, tant pour les individus que pour les équipes. Par exemple, imaginez que vous puissiez utiliser l’IA pour analyser les données provenant de différents systèmes, tels que le service client, le développe- ment de produits et le marketing, afin d’identifier de nouvelles opportunités pour aider vos clients. L’intégration de ces sources de données pourrait être perçue comme susceptible de perturber cer- tains rôles professionnels distincts ; il est donc essentiel d’informer les collaborateurs sur ce que vous attendez d’eux et, à cet égard, un bon point de départ consiste à expliquer comment se déroulera l’évaluation. Celle-ci pourrait reposer sur des mesures simples, telles qu’une démons- tration de l’utilisation des outils IA. Toutefois, si une entreprise souhaite que ses collaborateurs adoptent la technologie, il est également impor- tant de leur donner la capacité de l’exploiter, par le biais de la formation. S’ils bénéficient d’un soutien adéquat, les collabo- rateurs auront envie d’expérimenter, ce qui leur permettra également de comprendre les scénarios d’utilisation de l’IA dans leur travail et les com- pétences qu’ils doivent acquérir. Cet objectif peut être atteint en offrant à des équipes pluridiscipli- naires des opportunités d’explorer de nouvelles méthodes de travail et d’innovation, et sa réalisa- tion doit être encouragée par le personnel diri- geant de l’entreprise. Il est essentiel qu’il donne le ton opportun, qu’il soutienne les initiatives, qu’il célèbre les succès et qu’il soit attentif aux com- mentaires des collaborateurs. Transformation opérationnelle – élaborer une analyse de rentabilité pertinente L’analyse de rentabilité n’a pas pour unique objectif de réaliser des économies pour résoudre un pro- blème spécifique. Il est trop facile de considérer les heures gagnées et les gains de productivité résul- tant de l’adoption de l’IA comme la somme totale des coûts d’investissement auxquels vous devez faire face. Il existe un certain nombre d’exigences internes que vous devez intégrer dans votre réflexion sur la transformation de l’IA. Les travaux d’intégration indispensables pour per- mettre à l’IA d’accéder aux données issues de sys- tèmes disparates entraîneront des coûts. Le déve- loppement des compétences doit être une priorité absolue. Il est également essentiel d’allouer du temps au processus de gestion du changement et de prendre en compte la manière dont il pourrait perturber les processus opérationnels existants. La sécurité doit également être une préoccupation majeure. Il s’agit là de tâches ciblant des processus internes, mais vous devez les prendre en considé- ration si vous souhaitez tirer pleinement parti de votre investissement dans l’IA. Il peut être tentant de se laisser griser par l’enthou- siasme que suscite le potentiel de l’IA en tant que technologie. L’IA introduira certainement des changements spectaculaires dans les entreprises dans les années à venir, mais, après avoir identifié empiriquement les facteurs nécessaires au succès des transformations, il est absolument essentiel que les équipes de direction abordent le changement induit par l’IA avec lucidité, en ayant une vision claire des objectifs qu’elles souhaitent atteindre. Avant tout, elles doivent garder à l’esprit que le succès ne dépend pas de la mise en œuvre de la technologie, mais principalement de leur capacité à impliquer le personnel dans cette démarche. De nombreux commentateurs parlent de l’essor des entreprises priorisant l’IA. Les entreprises qui placent le personnel et les capacités au cœur de leur stratégie en matière d’IA généreront une valeur considérablement plus importante et dura- ble que celles qui se laissent guider uniquement par la technologie. L’IAne suffira pas, à elle seule, à entraîner un changement radical