Agefi Luxembourg - mai 2026

AGEFI Luxembourg 44 Mai 2026 IA & Tech Par Sitraka FORLER, architecte systèmes et data scientist senior auLuxembourg, enseignant à l’IAE Metz et à CentraleMéditerranée P osez la question à n’importe quel dirigeant : l’intelligence artificielle estelle une priorité ? La réponse est presque toujours oui. Demandez ensuite si elle génère un retour sur investissementmesurable, et le silence, souvent, endit plus long que n’importe quel discours. C’esttoutleparadoxedumoment. Lesinvestissementsdansl’IAattei­ gnentdesniveauxhistoriques,mais la création de valeur reste très concentrée dans une seule couche de l’écosystème. Celle du silicium. Un triangle, pas une pyramide Pour comprendre où va l’argent, regardez l’écosys­ tème IAcomme un empilement de trois couches : en bas, les semiconducteurs et l’énergie ; aumilieu, l’in­ frastructure cloud ; en haut, les modèles et les appli­ cations. Dans un écosystème mature, celui du cloud tel qu’on le connaît, la valeur remonte naturellement vers les usages, les logiciels et les revenus récurrents. L’IAgénérativeraconte,pourl’instant,unehistoiredif­ férente.Lamajoritédelavaleurrestecaptéeenbasde la pile, dans le silicium. Nvidia l’illustre mieux que quiconque : 215,9milliards de dollars de chiffre d’af­ faires sur son exercice fiscal 2026, en hausse de 65 % surunan,avecunemargebruted’environ75%.Pen­ dantcetemps,lesplateformesapplicativesnaviguent entre0et30%demarge,quandellesnesontpassim­ plementdanslerouge.Laraisonestsimple,maissou­ vent sousestimée. Pendant trente ans, le logiciel a prospérégrâceàuncoûtmarginalquasinulpar utilisateursupplémentaire:marges>80%,sca­ labilitéquasiinfinie.L’IAgénérativefonctionne différemment car chaque requête consomme de lapuissancede calcul. Chaque nouvel utili­ sateur a un coût réel. Les GPU tournent, et la facture suit, sans exception. Le vertige desmontants Les ordres de grandeur donnent le tour­ nis. Les grands hyperscalers (Alpha­ bet, Amazon, Meta, Microsoft) devraient consacrer collectivement plus de 700 milliards de dollars à leurs infrastructures IAen 2026. Une hausse de plus de 60%par rapport à des niveaux déjà records. Dans ce contexte, Nvidia est devenue l’em­ blème du cycle, franchissant ce 24 avril le seuil des 5 000 milliards de dollars de capitalisation boursière, une première dans l’histoire des semiconducteurs. Mais ce succès ne doit pas masquer une réalité plus fragile… la concentration des revenus de Nvidia sur unnombre très limitéde clients. Deuxd’entre eux re­ présentaient 36%des ventes sur l’exercice fiscal 2026 selonReuters, ce qui rend le dossier particulièrement sensible aumoindre ralentissement des commandes. Les marchés, qui ont jusqu’ici surtout célébré les fournisseurs d’infrastructure, commencent à dépla­ cer leur attention. Goldman Sachs note que l’intérêt des investisseursmigre vers les entreprises capables degénérerdes revenus activés par l’IAet pas simple­ ment de l’alimenter. Le précédent qui rassure, et celui qui interroge Les optimistes convoquent volontiersAmazonWeb Services. Le raisonnement est connu : il a fallu des années d’investissement avant que le cloud ne de­ vienne un moteur de profit massif. L’analogie est séduisante, nous construirions aujourd’hui les rails, et la valeur viendrait naturellement plus tard. Ce parallèle n’est pas absurde. Beaucoup d’infra­ structures technologiques ont d’abord l’air coû­ teuses avant de s’imposer. Mais il existe une différence structurelle : dans le cloud, les usages se sont rapidement standardisés et industrialisés! Dans l’IA, lamonétisation reste inégale, et la renta­ bilité des couches applicatives demeure incertaine pour la majorité des acteurs. Le cas de ChatGPT est révélateur. Environ 900mil­ lions d’utilisateurs hebdomadaires selon les estima­ tions publiques récentes, un succès de diffusion incontestable. Et pourtant : à peine 10 dollars de re­ venu par utilisateur et par an, contre 100 pour Al­ phabet et presque 60 pour Meta. L’écart n’est pas anecdotique : il représente le chantier économique de la prochaine décennie. La vraie question ? C’est là que se situe le nœudduproblème. La valeur ne se crée pas dans la seule capacité à produire de l’IA; elle se crée dans la capacité à la transformer en revenu stable et récurrent. Aujourd’hui, le marché a surtout rémunéré ceux qui vendent les pelles et les pioches de la ruée vers l’or. La suitedépendrade trois variables. D’abord, ladis­ cipline des hyperscalers sur leurs dépenses : la croissance de leur CapEx ralentit déjà, de 75 % en glissement annuel auT3 2025 à 49%auT4. Ensuite, la capacité des modèles à démontrer un gain de productivité concret et mesurable. Enfin, l’émergence de cas d’usage générant de vrais revenus récurrents et non de simples preuves de concept. Passer de 10 à 100 dollars d’ARPU impliquera vraisemblablement de franchir une nouvelle fron­ tière : celle de la publicité contextuelle à haute in­ tention. L’argument technique est solide… utilisateur connecté, intention déclarée, attribution précise. En 2012, les analystes affirmaient unani­ mement que la publicité ne fonctionnerait jamais sur mobile. On connaît la suite. Ce que cela change pour la Place luxembourgeoise Pour les gérants de fonds, banques dépositaires et family offices établis au Luxembourg, le sujet est très concret. La Place est doublement exposée à ce cycle : en tant qu’investisseur dans les grandes va­ leurs technologiques américaines via les fonds do­ miciliés ici, et en tant qu’acteur opérationnel qui intègre luimême des outils IAdans ses processus de conformité, de reporting et d’automatisation. La bonne lecture n’est ni euphorique ni défensive. Il ne s’agit pas de nier le potentiel de l’IAcar il est réel, et structurel . Il s’agit de rappeler qu’un cycle d’in­ vestissement n’est pas encore un cycle demonétisa­ tion. Les acteurs qui attendent une démonstration devaleur claire avant d’engagerdes budgetsmassifs n’exercent pas un conservatisme excessif : ils appli­ quent exactement la discipline que le marché finira par imposer aux hyperscalers euxmêmes. Dans un environnement comme celui du Luxem­ bourg, où la rigueur dans la gestion du risque compteautantquelacapacitéàinnover,cettenuance n’est pas une posturemais c’est une compétence. L’enseignement final est simple : nous sommes en­ core au moment où l’on pose les rails, pas au mo­ ment où le trafic paie les péages. Et dans les grands cycles technologiques, c’est précisément là que se joue la différence entre une belle histoire et une vraie création de valeur. L’IAet le paradoxe du triangle : quand la valeur refuse de remonter ParOlivier RIEHL&Raphaël ERNST, PARTNRS I l ne se passe pas une semaine sans que l’on entende parler des progrès de l’intelligence artificielle. Sur fond de compétition effrénée entre les entre­ prises qui développent des solutions d’IA générative, chaque annonce semble repousser un peu plus les fron­ tières du possible. Récemment, Anthropic a par exemple choisi de limiter l’accès à son modèleMythos, spécialisé dans la détection de failles de sécurité, en raison des risques que son utilisation pourrait entraîner. Cet exemple montre bien une chose : lorsqu’ils sont entraînés sur des sujets précis, ces outils deviennent rapidement très performants et se transforment en véritables instruments de travail au quotidien pour les professionnels. Le monde du conseil n’échappe évidemment pas à cette mutation. Longtemps perçus comme des res­ sources essentielles pour aider les entreprises à faire face à leurs enjeux et besoins ponctuels, les consul­ tantsvoientaujourd’huiémergerunconcurrentd’un genrenouveau:disponibleàlademande,moinscoû­ teux, rapide, et parfois considéré, à tort ou à raison, commeplusefficace.Selonl’enquête«ThestateofAI in 2025:Agents, innovation, and transformation » de McKinsey publiée fin 2025, 88 % des organisations déclarentdésormaisutiliserl’IAdemanièrerégulière dans aumoins une fonctionmétier. Si 23%des orga­ nisations ont déjà déployé des agents IA et 39% en sont encore au stade expérimental, leur adoption à grande échelle reste encore limitée. En réalité, l’IAne remplace pas un consultant. Elle change surtout lamanièredont cedernier travaille et la valeur qu’on attend de lui. Les tâches opération­ nelles (la production de rapports standards, le contrôle de conformité de première ligne, la collecte et la mise en forme de données, …) tendent à se ré­ duire, au profit demissions à plus forte valeur ajou­ tée.L’étude«GenerativeAIatWork»publiéeen2023 parleNationalBureauofEconomicResearchrésume assez bien la situation, en détaillant que les gains de productivité sont réels, mais inégaux : l’IA profite avant tout aux moins expérimentés, tandis que son impact restemarginal pour les experts. L’évolution profite d’ailleurs à l’ensemble des ac­ teurs. L’intelligence artificielle est deplus enplusuti­ lisée pour gagner du temps, améliorer la productivité et répondre plus vite aux besoins du quotidien. En parallèle, les entreprises attendent de leurspartenaires externes non seulement qu’ilsmaî­ trisent ces outils, mais aussi qu’ils sachent les inté­ grer de façon intelligente, utile et sécurisée. Au RoyaumeUni, une enquête récente de la Manage­ mentConsultanciesAssociation révèleque 77%des cabinets de conseil ont déjà intégré l’IA dans leurs systèmes ou en ont autorisé l’usage par leurs colla­ borateurs, chiffre en augmentation de 9% depuis l’année précédente. Ces chiffres témoignent d’une transformation déjà bien engagée. Les consultants deviennent ainsi à la fois des experts etdesfacilitateurs,capablesdemettreleurexpérience et leur connaissancedu terrainauserviced’unusage intelligent de l’IA. Leur rôle n’est plus seulement d’analyserouderecommander,maisaussidefairele lien entre les besoins métier et les outils technolo­ giquesafind’obtenirdesrésultatspertinentspourles clients.Grâceàleurconnaissancedumarché,desen­ jeuxetdesbonnespratiques,ilssontenmesured’éva­ luer les réponses produites par l’IA, d’en retenir l’essentiel et de les transformer, par leur jugement et leur expertise, en solutions concrètes. Lesconsultantsl’observentd’ailleursdepuisplusieurs moisdéjà:lesattentesdesclientsévoluent.Ilnes’agit plusseulement,poureux,d’êtreconformesàlarégle­ mentation ou de mettre en place des processus effi­ caces. Ils veulent désormais améliorer l’existant, gagner enefficacité, nepas se laisser dépasser par les évolutions du marché et bénéficier d’un accompa­ gnement qui tienne réellement compte de leurs spé­ cificités, qu’il s’agissede leur secteur, de leur taille, de leur clientèleouencoredes outilsqu’ilsutilisent déjà. Cette transformation revêt une dimension particu­ lière pour les acteurs régulés de la place financière luxembourgeoise. Banques privées, établissements decrédit,compagniesd’assurance,sociétésdegestion et PSF font face à une accumulation réglementaire sans précédent. DORA, entré en application en jan­ vier 2025, impose désormais un cadre strict en matière de résilience opérationnelle numé­ rique.Lerèglementeuropéensurl’intelligence artificielle, l’AIAct, va plus loin encore : d’ici le2août2026,lessystèmesd’IAqualifiésde« haut risque » dans le secteur financier devront répondre à des exigences strictes enmatière de gestion des risques, de supervision humaine, de transparence et de traçabilité. Les sys­ tèmesd’IAutiliséspourlecreditsco­ ring ou encore la tarification en assurance figurent explicitement parmi les cas d’usage visés. Pour les institutions financières luxembourgeoises, l’AI Act ne fonctionne pas demanière iso­ lée. Il vient s’ajouter auRGPD, à DORA et aux cadres de gouvernance internes déjà exi­ gés par la CSSF ou le CAA. La Commission euro­ péenne a d’ailleurs introduit fin 2025 un paquet numérique dit « Digital Omnibus », qui vise à sim­ plifier les règles en matière d’IA, de protection des données et de cybersécurité.Mais dans l’immédiat, la réalité opérationnelle pour les entités régulées, c’est une superposition de textes et d’échéances à gérer en parallèle. C’est précisément dans ce contexte que le rôle du consultantréglementaireprendtoutsonsens.L’enjeu ne se limite plus à la conformité documentaire. Il s’agit de construire une gouvernance cohérente, in­ tégrant à la fois la gestion des risques liés à l’IA, les exigences de DORA et les obligations du RGPD, le tout au sein d’un dispositif de contrôle interne que l’audit interne pourra effectivement évaluer. Aucun outil d’IA, aussi performant soitil, n’est en mesure de concevoir cette architecturede bout enbout. Cela suppose une compréhension fine du fonctionne­ ment de l’institution, de son appétit pour le risque, desesspécificitéssectorielles,etundialogueconstant avec lemanagement et les organes de gouvernance. Danscecontexte,maintenirlerythmefaceàlaconcur­ rence n’est plus simplement un avantage, mais une nécessité.Ildevientdeplusenplusévidentquelesen­ treprises qui n’auront pas su intégrer l’intelligence ar­ tificielle à leurs pratiques risquent, à court terme, de se retrouver en retrait face à celles qui auront pris ce tournant à temps. Le rapport « State of AI in the En­ terprise»deDeloitte,publiéenjanvier2026,confirme cette tendance : l’accès des salariés aux outils d’IAa augmenté de 50% en 2025. Par ailleurs, 85% des en­ treprisesinterrogéesprévoientdedéployerdesagents IAautonomes personnalisés, adaptés à leurs besoins. Les limites de l’intelligence artificielle restent, elles aussi, bien réelles. Qu’il s’agisse de la confidentialité des données, des biais algorithmiques, de résultats incomplets, de raisonnements trompeurs ou encore de contenus inventés, ces fragilités rappellent qu’un outil, aussi puissant soitil, ne remplace ni la respon­ sabilité ni le jugement. Dans le secteur financier, où une erreurdansunmodèlede scoringouunrapport de conformité peut avoir des conséquences directes, cette prudence n’est pas un luxe. C’est également pour cette raison que le rôle du consultant demeure central:ilnes’agitpasseulementd’utiliserl’outil,mais desavoiràquelmomentluifaireconfiance,comment encadrer sonusage, comment vérifier ses résultats et commenttransformersescapacitésendécisionsréel­ lement utiles pour l’entreprise. C’estdanscecadrequelemodèleclassiquefondésur la facturation au taux horaire est remis en question. Lorsque certaines tâches peuvent être réalisées plus rapidementgrâceàlacollaborationentrel’hommeet lamachine,leparadigmeautrefoisdominants’efface progressivement au profit d’une logique fondée sur les résultats obtenus, lapertinencedes solutions pro­ posées et la réussite concrète des projets. Les analystesobservent d’ailleursune recomposition dumarché du conseil : d’un côté, les grands cabinets mondiaux qui investissent massivement dans des plateformes technologiques propriétaires ; de l’autre, descabinetsspécialisés,plusagiles,quitirentpartide l’IApour exécuter des missions complexes avec des équipesréduites,souventplusviteetàmoindrecoût. Les cabinets intermédiaires qui n’auront ni la masse critiquedes premiers ni l’agilitédes seconds risquent de se retrouver dans une position inconfortable. Au Luxembourg, cette dynamique se traduit de façon très concrète. Les institutions financières avec lesquelles nous travaillons au quotidien chez PARTNRS ne nous demandent plus simplement de vérifierlaconformitédeleursdispositifs.Ellesveulent comprendre comment l’IApeut les aider à rationali­ serleurreportingréglementaire,automatisercertains contrôles de première ligne, ou gagner en réactivité dans le traitement des alertesAML. Et dans lemême temps, elles ont besoin que quelqu’un les accom­ pagne pour s’assurer que ces nouveaux usages res­ pectent le cadre réglementaire en vigueur. L’IA comme sujet demission et l’IAcomme outil demis­ sion:lesdeuxdimensionscoexistentdésormaisdans presque chaque projet. Au fond, le consultant de demain ne sera pasmoins utile qu’avant. Il sera utile autrement. Àmesure que son rôle évoluera avec la technologie, son recul, son expertiseetlesressourcesàsadispositionluipermet­ tront de créer de la valeur dans un environnement devenu plus rapide, plus technique et plus exigeant. Pour les acteurs régulés auLuxembourg, cet accom­ pagnement n’est pas un luxe : c’est la condition pour naviguer dans unpaysage où l’innovation technolo­ gique et la contrainte réglementaire avancent désor­ mais aumême rythme. Lemondeévoluevite.Sesacteursdoivents’yadapter, mais pas seuls. L’avenir des consultants à l’ère de l’IA