Agefi Luxembourg - juillet août 2026

Juillet / Août 2026 43 AGEFI Luxembourg Droit & Emploi Par Laurence CLAUDE, Fondatrice de Wonder Executive Image* D ansma précédente chronique, j’évoquais lamanière dont les organisations identifient certains professionnels comme de futurs dirigeants, bien avant leur nomi­ nation. Cette réflexion conduit naturellement à une autre ques­ tion : pourquoi certaines per­ sonnes inspirentelles spontané­ ment davantage confiance que d’autres, avantmême d’avoir pré­ senté leurs arguments ? Dans lesorganisations, nous aimonspenser que la confiance est la conséquence d’une démonstrationconvaincante. Pourtant, dans les en­ vironnementsoù lesdécisions sont complexes et les enjeux élevés, c’est souvent l’inverse qui se produit. La confiance est moins la conséquence de la crédi­ bilité qu’une de ses conditions.Avant même qu’un dirigeant ne présente unprojet, ne défende une dé­ cisionouneprennelaparoleencomitéexécutif,une partie de la confiance qu’il inspire est déjà pré­ sente…ou absente. Deux dirigeants présentent le même projet devant un comité exécutif. Tous deux maîtrisent parfaite­ ment leur sujet. Leur analyse est solide, leurs argu­ ments sont étayés et leurs recommandations reposent sur des données comparables. Pourtant, à l’issue de la réunion, les réactions diffèrent. Le pre­ mier obtient rapidement l’adhésion. Les échanges portentessentiellementsurlesmodalitésdemiseen œuvre.Lesecondfaitfaceàunesuccessiondeques­ tions destinées à vérifier, préciser ou justifier cha­ cunedesespropositions.Ladifférencenerésidepas toujours dans la qualité du projet. Elle tient parfois au crédit dont chacun bénéficie avant même de prendre la parole. Lesargumentsnecréentpastoujourslaconfiance.Ils viennent souvent confirmer un niveaude confiance qui s’est construit bien avant la réunion ellemême. Car,avantuneprésentationstratégiqueouunedéci­ sion importante, chacun s’est déjà forgé une repré­ sentation de son interlocuteur. Cette perception résulte d’une multitude d’interactions : la manière dont il prépare ses réunions, tient ses engagements, écoute les autres, gère les désaccords, prend des dé­ cisions ou incarne son rôle au quotidien.Autrement dit, la confiance repose autant sur une réputation professionnelle construite dans la durée que sur la qualité des arguments présentés le jour J. Pourquoi notre cerveau cherche d’aborddes repères Les dirigeants prennent quotidiennement des déci­ sionsdansunenvironnementoùl’informationestin­ complète, les délais sont courts et les consé­ quences parfois considérables. Dans ce contexte, il serait illusoire de croire que chaque décision repose sur une analyse exhaustive de tous les faits. Face à la com­ plexité,notrecerveauchercheavanttoutdes repères. Il simplifie. Il interprète. Il éta­ blit des raccourcis qui lui permettent deréduirel’incertitude.Laconfiance fait partie de ces mécanismes. Elle agit comme un filtre. Lorsque nousaccordonsspontanément notre confiance à une per­ sonne, nous sommes da­ vantage disposés à écouter ses arguments, à accepter ses propositions et à lui lais­ ser le bénéfice du doute lorsque toutn’estpasparfaitementdémontré. Àl’inverse,lorsqu’unclimatdeconfiancen’existepas encore,lesmêmesargumentsserontsouventaccueil­ lis avec davantage de prudence, parfois même avec scepticisme. Ce mécanisme n’a rien d’irrationnel. Il constitueunemanièreparticulièrementefficacepour notrecerveaudeprendredesdécisionslorsquetoutes les informations ne sont pas disponibles. C’est préci­ sémentcequiexpliqueleparadoxeévoquéaudébut decetarticle.Nouspensonssouventquelaconfiance est la conséquence de la crédibilité. Dans les organi­ sations, elle en est bien souvent l’unedes conditions. Le « capital confiance » Nousparlonsvolontiersdecapitalhumain,decapital financier ou de capital relationnel. Nous évoquons beaucoupplusrarementcequel’onpourraitappeler le « capital confiance ». Pourtant, chaqueprofession­ nel en construit un, souvent sans même en avoir conscience. Ce capital ne dépend pas uniquement desrésultatsobtenus.Ilseconstruitprogressivement, aufil des interactions. Chaque réunion. Chaque prise de parole. Chaque engagement tenu. Chaque décisiondifficile. Chaquemoment de tension. Àchaque occasion, notre environnement accumule des informations qui nourrissent progressivement une perception. Sommesnous cohérents ? Sommesnous fiables ? Sommesnous capables de garder notre sangfroid lorsque les enjeux augmentent ? Sommesnous capables d’expliquer une décision complexe avec clarté ? Autant de questions auxquelles notre entourage ré­ pond, souvent inconsciemment, bien avant qu’elles ne soient formulées. Comme tout capital, il ne se constituepasenuneseulefois.Ils’accumuleprogres­ sivement. Il peut être consolidé. Il peut être fragilisé. Ilpeutaussiêtredilapidé.Laconfiancen’estdoncpas un état. Elle se construit, se renforce…ou s’érode au fil du temps. Pourquoi certaines personnes bénéficient dudoute Lephénomèneapparaîtdemanièreparticulièrement révélatricelorsqu’uneerreursurvient.Chezcertaines personnes,laréactionestpresqueimmédiate:«Cela ne lui ressemble pas. » L’incident est perçu comme une exception. Chez d’autres, le même événement susciteuntoutautrecommentaire:«Jem’yattendais. » Les faits sont pourtant identiques. Ce qui change, c’estleniveaudeconfianceaccumuléaufildutemps. Les personnes qui inspirent durablement confiance bénéficientplusfacilementdudoute.Leurentourage interprète leurs erreurs comme des situations ponc­ tuelles plutôt que comme la confirmation d’une fai­ blesse.Àl’inverse,lorsqu’uncapitalconfianceestplus fragile,lemoindreincidenttendàconforteruneper­ ceptiondéjà installée. Ce mécanisme influence profondément les trajec­ toiresprofessionnelles.Ilexpliquepourquoicertaines personnes obtiennent plus facilement des responsa­ bilités,davantaged’autonomieouunemargedema­ nœuvre plus importante. Non parce qu’elles commettentmoinsd’erreurs.Maisparcequeleuren­ vironnement interprète différemment ces erreurs. Ce que les organisations cherchent aussi à évaluer Lorsqu’uneorganisationprépareunepromotion,ré­ fléchitàunesuccessionouidentifiedestalentsàhaut potentiel,lesrésultatsrestentnaturellementuncritère essentiel.Mais ilsne sont généralement pas les seuls. Lesorganisationscherchentégalementàapprécierla capacitéd’unepersonneàexercersoninfluencedans un rôle plus exposé. Inspireratelle confiance auprès de ses équipes ? Seratellecrédiblefaceàdesclientsstratégiques,des partenaires ouun conseil d’administration ? Sauratelle représenter l’entreprise lorsque les en­ jeuxdépasseront sondomaine d’expertise ? Autrement dit, audelàdes compétences techniques oudesperformancespassées,lesorganisationscher­ chent aussi à évaluer la confiance qu’une personne seracapabled’inspirerlorsquesonniveauderespon­ sabilitéaugmentera.C’estprécisémentpourcetterai­ son que certaines personnalités sont identifiées très tôt comme des leaders potentiels : leur expertise compte, leurs résultats aussi. Mais leur environne­ mentperçoitdéjàleurcapacitéàreprésenter,rassurer, fédérer et porter une vision. Lesmarqueurs de crédibilité Lecapitalconfiancenereposejamaissurunseulfac­ teur. Il résulte d’un ensemble de marqueurs de cré­ dibilité que notre environnement observe, souvent sansmême en avoir conscience. Lamanière dont nous communiquons. Notre capacité à écouter avant de répondre. La cohérence entre nos décisions et nos comporte­ ments. Notrestabilitéémotionnellelorsquelapressionaug­ mente. Notre façon d’occuper l’espace, de conduire une réunionoud’aborder undésaccord. Notre image professionnelle participe également à cette lecture. Non parce qu’elle répondrait à des cri­ tèresesthétiques.Maisparcequ’elleconstitue,avecla communication, la posture et le comportement, l’un des premiers éléments que les autres interprètent pour évaluer notre crédibilité. L’image profession­ nellenecréepas,àelleseule,laconfiance.Ellecontri­ bueàrendrevisibleunecohérence.Etcettecohérence nourritprogressivementlecapitalconfiance.Elleper­ metauxautresdepercevoirplusfacilementuneper­ sonne comme crédible, fiable et capable d’assumer un rôle plus large. Un enjeu stratégique pour les organisations Àl’heureoùlesentreprisesinvestissentmassivement dans ledéveloppement des compétences, uneques­ tionmérited’êtreposée.Accordentelles lamêmeat­ tention au développement de la crédibilité et de la confiance?Formerunfuturdirigeantneconsistepas uniquement à renforcer sonexpertiseouses compé­ tencesmanagériales. C’est aussi l’aider à développer uneprésence,unecommunicationetuneposturequi rendent son leadership lisible. Carun leadershipqui n’est pas perçu peine souvent à être reconnu. Et une expertise qui n’inspire pas suffisamment confiance risque de voir son influence limitée, quelle que soit sa qualité. Développer cette capacité à inspirer confiance ne relève donc pas d’un simple travail de communication. C’est un véritable enjeu de leader­ ship, de succession et de performance collective. La véritable question Nousconsacronsunegrandepartiedenotrecarrière àdéveloppernosconnaissances,noscompétenceset nosrésultats.Cesdimensionsdemeurentessentielles. Mais à mesure que les responsabilités augmentent, une autre question devient tout aussi déterminante. Quel niveau de confiance inspironsnous avant même d’avoir commencé à convaincre ? Dans un environnement où les décisions doivent souvent être prises avant de disposer de toutes les certitudes,levéritableavantaged’undirigeantneré­ sidepasuniquement dans cequ’il sait. Il résideaussi dansleniveaudeconfiancequ’ilinspire.Etcecapital confianceneseconstruitnilejourd’uneprésentation importante, ni le jour d’une nomination. Il se construit bien avant. À travers chacun des signaux qui, jour après jour, façonnent la perception que les autres se font de notre capacité à diriger. * laurence@wonderexecutiveimage.com www.wonderexecutiveimage.com Pourquoi certaines personnes inspirent confiance avant même de prendre la parole Leadership, Influence, Performance L e 16 juin 2026, le Business Club FranceLuxembourg (BCFL) a célébré sondixième anniversaire enprésence de S.A.R. leGrandDuc, duVicePremier ministre etministre desAffaires étrangères et duCommerce exté­ rieur, Xavier Bettel, duministre de lʹÉconomie, LexDelles, de la ministre de laDigitalisation et de laRecherche, StéphanieObertin, ainsi que duprésident et dudirec­ teur général de laChambre de commerce, FernandErnster et CarloThelen. La France était repré­ sentée par laministre déléguée chargée de lʹEurope et desAffaires étrangères, ÉléonoreCaroit. Cet anniversaire amis en lumière la soli­ dité des relations économiques entre la France et le Luxembourg, fondées sur une forte proximité géographique, des échanges humains quotidiens et une coopération institutionnelle de longue date. Près de 127.000 travailleurs fronta­ liers résident en France et exercent leur activité auLuxembourg, illustrant lʹinté­ gration des deux économies au sein de la Grande Région. La France demeure lʹun des principaux partenaires économiques du Grand­ Duché.En2025,elleoccupaitlequatrième rang des partenaires commerciaux du Luxembourg, représentant 10,7%de son commerceextérieur.Cettecoopérationest soutenueparundialoguepolitique régu­ lier, notamment dans le cadre de la Commissionintergouvernementalepour le renforcement de la coopération trans­ frontalière.Audelàdesaplacefinancière, leLuxembourgpoursuitladiversification de son économie dans des secteurs stra­ tégiques tels que les technologies numé­ riques, la cybersécurité, les FinTech, lʹin­ telligence artificielle, la santé, le spatial, la logistique ou encore les solutions liées à la transition énergétique. Les récents investissementsluxembourgeoisdansdes entreprises françaises spécialisées dans lʹintelligenceartificielleetladéfensetémoi­ gnentdelavolontédesdeuxpaysderen­ forcer leur coopérationdans les technolo­ gies dʹavenir et de contribuer à la souve­ raineté technologique européenne. Créé en 2015 à lʹinitiative de la Chambre de commerce du Luxembourg et du ministère luxembourgeois des Affaires étrangères et du Commerce extérieur, le Business Club FranceLuxembourg est devenu un acteur majeur du rapproche­ ment économique entre les deux pays. Il favorise les échanges entre les commu­ nautés dʹaffaires, facilite le développe­ ment de partenariats et accompagne les entreprises souhaitant renforcer leur pré­ sence de part et dʹautre de la frontière. Le BCFL rassemble aujourdʹhui près de 130membresissusdesecteurscléstelsque la finance, lʹaéronautique, les technologies numériques, les télécommunications, la construction et la logistique. Il sʹappuie égalementsurunréseaudeconsulshono­ raires du Luxembourg en France, qui contribuent au développement des rela­ tions économiques bilatérales. Àlʹoccasion de cette célébration, S.A.R. le GrandDuc a souligné que le dixième anniversaire du BCFL « dépasse large­ mentleseulcadreéconomique»etreflète « la profondeur et la vitalité de la relation entrenosdeuxpays».XavierBettelarap­ peléquelepartenariatfrancoluxembour­ geois demeure « exceptionnel » et que le Business Club contribue chaque jour à renforcer les liens entre les deux commu­ nautés dʹaffaires. LeprésidentdelaChambredecommerce, Fernand Ernster, a salué le rôle du Club comme « accélérateur de connexions, de partenariatsetdeprojets»,tandisquePhi­ lippeSchaus,présidentduBCFL,aestimé que le réseau est devenu, en dix ans, « un accélérateur de confiance, de coopération etdʹopportunitésauservicedʹuneEurope économique plus forte ». À lʹheure où les enjeuxdecompétitivité,dʹinnovationetde souveraineté économique prennent une importancecroissanteenEurope,leBCFL entend poursuivre son rôle de catalyseur des échanges entre les entreprises fran­ çaises et luxembourgeoises. Source : ministère de lʹÉconomie Le Business Club France-Luxembourg fête ses dix ans ©MAE