Agefi Luxembourg - décembre 2025

AGEFI Luxembourg 42 Décembre 2025 Droit / Emploi ParCarolineLAMBOLEY,Headhunter,Lamboley Executive Search* Quandlagouvernancefaçonnesilencieuse- ment le poste A u fil dema carrière, en tant queDRHpuis en tant que chasseuse de têtes, j’ai constaté une réalité qui dérange : ce n’est pas seulement le recrute- ment qui détermine la trajec- toire d’un leader, mais le système dans lequel il arrive. Et ce système, ce n’est pas uni- quement un conseil d’adminis- tration. C’est la gouvernance au sens large : actionnaires, comité de direction, famille propriétaire, fondateur en- core présent, administrateurs oumême une combinaison complexe de tout cela comme on en voit souvent auLuxembourg. La première influence, souvent involontaire, se joue dès le cadrage du rôle. Dans certaines organisations, plusieurs visions coexistent : accélérer et transformer ou préserver l’existant ; donner de l’autonomie au nouveau dirigeant ou conserver le contrôle réel ; ou- vrir un cycle nouveau ou prolonger celui du passé. Ce désalignement n’est pas toujours exprimé. Il se glissedanslesdécisions,leshésitations,lescontradic- tions. Un dirigeant expérimenté le perçoit très vite, mais trop tard : son mandat n’était pas clair, car la gouvernance elle-même ne l’était pas. Aucun talent, même excellent, ne peut réellement réussir dans un rôlequin’a jamaisétédéfinidefaçoncohérente.Cette zone grise est, dans mon expérience, l’une des pre- mières causes d’échec des dirigeants. Intuition, biais, réalité : comment la gouvernance juge ses dirigeants L’évaluation d’un dirigeant n’est jamais un acte neu- tre. Elle est portéepar des attentes, des peurs, parfois desfrustrationsaccumulées.Certainesgouvernances veulent un dirigeant charismatique pour in- carner un renouveau ; d’autres veulent un manager rassurant ; d’autres encore rêvent d’un “transformateur doux”, un profil presquemythologique. Dansma pratique, j’ai vudes organisations écarter des candidats remarquablement lu- cides, simplement parcequ’ilsmettaient en lu- mière des angles morts ou posaient des questions dérangeantes. J’ai vu l’inverse aussi : des profils très séduisants,brillantssurlepapier, mais totalement incompatibles aveclesdynamiquesinternes,être retenus parce qu’ils correspon- daient à l’image idéalisée qu’une gouvernancevoulaitprojeter.Undi- rigeant n’est pas une vitrine. C’est un système de décision. S’il n’est pas compa- tible avec la culture, les contraintes réelles et les rap- ports de force internes, sa compétence technique, même exceptionnelle, ne suffira pas. La question n’est jamais : Le candidat est-il bon ? La question est : Est-il bon pour cette organisation, à ce moment précis, dans cette réalité-là ? Les premiers mois : l’espace de réussite est (ou non) créé par la gouvernance. C’est après le recrutement que l’influence de la gou- vernancedevientdécisive.Lescentpremiersjoursré- vèlent tout : ce qui est assumé, ce qui est tacite, ce qui est bloqué, ce qui est sous-estimé. Beaucoupd’échecs de dirigeants ne proviennent pas d’un manque de compétence, mais de ce qu’ils découvrent à l’arrivée : des attentes non dites, des alliances informelles, un niveau réel d’autorité différent de celui annoncé, ou encoreune résistanceprofonde auchangementmal- gré un discours officiel très volontariste. Jeleformulesouventainsi:undirigeantneperforme pas “dans sonrôle”, il performedans le contexte.Un contextepréparé, aligné et transparent est unaccélé- rateur.Uncontexteflouest unpiège. Cequi fragilise undirigeant n’est pas tant ledéfià relever que l’écart entre ce qu’il croit pouvoir faire… et ce qu’il peut réellement faire. Lamaturité de la gouvernance : la variable invisible qui change tout Les organisations les plus performantes ne sont pas celles qui recrutent les dirigeants les plus brillants. Ce sont cellesdont lagouvernance est suffisamment maturepour leurdonnerun terrainclair, cohérent et soutenant.Lamaturitésevoitdansplusieursdimen- sions : la capacité à assumer les décisions, la cohé- rence des messages aux équipes, la gestion transparente des désaccords internes, la stabilité du cap stratégique. Une gouvernance solide réduit le bruit.Unegouvernance fragile l’amplifie. Il existeun biais récurrent : chercher un dirigeant pour réparer cequi relèveenréalitéde lagouvernance.Onrecrute unCEOpour“stabiliser”destensionsactionnariales, un COO pour compenser des années d’indécision, un CFO pour gérer des enjeux politiques plus que financiers. Or on ne traite jamais un problème de gouvernanceavecunrecrutement,mêmeexception- nel. Un dirigeant n’est pas un pansement. C’est un levier de création de valeur, à condition que le sys- tème autour de lui soit capable de l’accueillir. Ce qui fait réellement réussir undirigeant À travers toutes les organisations que j’ai accompa- gnées, une conviction s’est imposée : la réussite d’un dirigeant est un co-produit. Elle dépend bien sûr de sa compétence individuelle, de son expérience, de sa vision.Mais ces qualités ne suffisent que si elles s’ins- crivent dans un environnement qui leur permet d’exister.Undirigeant ne réussit pas parce qu’il est bon . Il réussit parce que son système de gouvernance lui permet d’être bon. Ce qui fait réellement réussir undirigeant À travers toutes les organisations que j’ai accompa- gnées, une conviction s’est imposée : la réussite d’un dirigeant est un co-produit. Elle dépend bien sûr de sa compétence individuelle, de son expérience, de sa vision.Maiscesqualitésnesuffisentquesielless’ins- crivent dans un environnement qui leur permet d’exister. Un dirigeant ne réussit pas parce qu’il est bon.Ilréussitparcequesonsystèmedegouvernance luipermetd’êtrebon.Cequifaitdurablementréussir un dirigeant, ce n’est pas seulement son talent. C’est lacohérenceducadredanslequelilévolue.Unegou- vernance alignée donne unmandat clair, assume les décisions difficiles, stabilise le cap, traite les désac- cords de manière adulte, et envoie à l’organisation des signaux identiques, quel que soit l’interlocuteur. Dansun tel environnement, ledirigeant peut exercer un leadershipplein, sansdépenser 50%de sonéner- gie à contourner les incohérences, rassurer ceux qui ne devraient pas être inquiets ou naviguer entre des messages contradictoires. À l’inverse, j’ai vu des dirigeants extrêmement capa- bles s’épuiser non pas à cause de la complexité du marché ou des objectifs exigeants, mais à cause du bruit interne : des actionnaires qui ne disent pas la même chose, un fondateur qui ne lâche pas totale- ment prise, un comitédedirectiondivisé, une straté- gie réévaluée tous les trois mois ou simplement un manque de courage collectif pour assumer ce qu’on attend réellement du dirigeant. Dans ces situations- là, ce n’est pas le dirigeant qui échoue. C’est l’organi- sation qui ne lui permet pas de réussir. Les organisations qui réussissent leurs recrutements dirigeants ne se contentent pas de “choisir la bonne personne”. Elles créent les conditions pour que cette personnepuisseréussir.Ellessaventqueleleadership nes’exercepasdanslevide,maisdansunsystème.Et que ce système, elles ensont responsables. Elles com- prennentaussiquelaréussited’undirigeantneseme- sure pas à ses premières semaines, ni même à ses décisions immédiates,mais à sa capacitéà faireavan- cerl’organisationenprofondeur,dansunecohérence durable. Cela ne peut se produire que si la gouver- nanceluioffreuncadrestable,transparentetassumé. Le message est simple : on ne recrute pas un diri- geant pour le faire entrerdansunegouvernance.On aligne lagouvernancepourpermettreàundirigeant de réellement diriger. Accompagner cette réflexion, clarifier lesmandats et identifier le dirigeant réellement aligné avec votre gouvernance fait partie demon expertise : c’est sou- vent làque se joue ladifférenceentreunrecrutement réussi…et un dirigeant qui réussit durablement. *c.lamboley@lamboley.lu www.lamboley.lu Recruter un dirigeant ne sert à rien si la gouvernance n’est pas prête C ette find’année 2025, comme la précédente et probablement toutes celles qui suivront, in- vite aubilan et aux projections. Il n’est pas nécessaire d’ajouter une pression supplémentaire. Décembre peut simplement être l’occasion d’observer sa présence pro- fessionnelle demanière lu- cide et de prendre le temps de décider de ce que l’on souhaite faire évoluer ou changer en 2026. Find’année : un temps de respiration, pas une course Décembre arrive souvent avec une forme d’urgence : clôturer, planifier, anticiper. Dans les secteurs exigeants comme la finance, le juridique notamment, cette pression est presquedevenueun rituel. Et si cettepériode est bel et bienune accélérationnaturelle pour les organisa- tions,iln’estpasnécessaire,nisouhaitable,d’adopter ce même rythme lorsqu’il s’agit de travailler son image professionnelle. L’améliorationde saprésence, de saposture, de son autoritéperçuenécessiteaucontraireunespaceplus calme, où l’observation et la lucidité priment sur la précipitation. C’est un moment qui permet de reprendre de la hauteur, d’observer comment on a traversé l’année, comment on s’est positionné dans certaines situations, ce que l’on a incarné, parfois malgré soi, et ce que l’on souhaite voir évoluer. Ce recul, lorsqu’il est possible, fait souvent émergerdes pointsessentiels.Etcommetoujours,jerecommande desolliciterdesfeedbacksafind’évaluerdemanière juste son leadership et son autorité professionnelle. La présence professionnelle : un indicateur souvent négligé Lors des bilans, on parle aisément de résultats et de compétences. Plus rarement de présence. Pourtant, cesontlaposture,lavoix,lerythme,lamanièred’en- trer dans une salle, de poser un regard oud’écouter quiinfluencentenprofondeurlaperceptionquel’on crée autour de soi. La présence n’est pas un rôle ; c’est une façond’être dans sa fonction. Un leader peut absolument être compétent et afficherdebonsrésultatsentermesdechiffres. Mais s’il donneune impressiondedispersion oudetension,sonmessageperdenimpactet très probablement en motivation pour les équipes. À l’inverse, une présence posée, cohérente et intentionnelle crée un climat de confiance immédiat et d’engagement. À l’heure où laplupart des organisa- tionss’interrogentsurleurpolitique RH concernant l’attraction et la rétention des talents, la pré- sence professionnelle est pro- bablement le facteur clé à évaluer, ainsi qu’une com- pétenceàdévelopper.Lafin d’année offre un terrain idéal pour observer cette dimen- sion sans jugement, simplement pour comprendre et pour commencer à lamesurer avec précision. Comment évaluer concrètement sa présence ? Trois axes simples permettent une évaluation nuancée : - La cohérence : aligner ce que l’on souhaite trans- mettre avec ce que l’on incarne réellement. - La lisibilité : stabiliser ce que les autres perçoivent de nous. - L’intention : occuper pleinement son rôle, clarifier son autorité professionnelle. Quelques questions utiles : - Dans quelles situations ai-je été pleinement aligné avecmon rôle ? - Qu’est-ce quemon entourage a probablement res- senti enma présence ? - Quelles attitudes reviennentmalgrémoi ? - Quelle intention ai-je envie d’incarner en 2026 ? Cettedémarchevise la conscience, pas laperfection. Faire unbilan sans semettre la pression La comparaison Promotions,mouvements internes, nominations… tout cela peut faire vaciller la perception que l’on a de soi. Or la comparaison brouille plus qu’elle n’éclaire. Ce n’est pas la comparaison qui fait évo- luer : c’est l’inspiration. Observer des mentors, des modèles, des leaders dont laprésence résonnenous offreunedirectionclaire,sansaltérernotreconfiance. Réduire l’année à un seul événement Uneprisedeparolemanquée,unprojetsoustension, ou au contraire un succès marquant peuvent occu- per tout l’espace mental. Un bilan juste doit aussi intégrer les réussites discrètes, les moments d’amé- liorationprogressive, les relations fluides. Lepositif, dans les environnements exigeants, est souvent moins exprimé—et doncmoins conscientisé. Pour éviter ce biais, la pratique d’un journaling profes- sionnel léger s’avère extrêmement utile : noter un moment aligné, une décision solide, une interaction réussie…Ces traces permettent un bilan plus juste enfind’année. Vouloir tout changer en janvier La transformation radicale a rarement des effets durables. Les ajustementsprogressifs, eux, transfor- ment réellement unparcours. Un bilan utile repose sur quelques questions sim- ples : - Quandma présence a-t-elle soutenumon inten- tion ? - Qu’est-ce quim’a aidé à tenirmon rôle ? - Qu’est-ce quim’a dispersé ? - Quelle direction ai-je envie d’assumer en 2026 ? Ce sont des repères, pas des verdicts. Trois gestes simples pour préparer 2026 Ajuster un élément visuel laissé de côté On sous-estime souvent la portée réelle qu’un ajus- tement minime peut avoir : une paire de lunettes actualisée, une coupe de vestemieux structurée, un groomingmodernisé. Exemples concrets : -Des lunettes alignées avec son rôle : remplacer une monture datée, trop fine ou trop ronde par un modèle plus contemporain et structuré. -Unevestequimanquedestructure:épaulesaffais- sées ou tissu trop souple peuvent affaiblir la silhouette;uneépaulelégèrementrenforcéestabilise immédiatement la présence. Identifier son « style signature » Il ne s’agit pas de choisir une tenue unique, mais de définir ce qui va vous identifier et vous différencier dès la reprise. Cela peut se traduire par : - une structure de vêtement plus nette ; - des matières plus nobles ou architecturées (laine froide, gabardine, popeline dense…) ; - une palette chromatique cohérente avec votre rôle et vos responsabilités. Ce n’est pas une optimisation esthétique, mais une clarificationde votre leadershipvisuel. Évaluer et apaiser sa communicationnon-verbale Décembre, mois saturé, est idéal pour observer sa communicationplutôt que pour l’intensifier. Quelques axes d’évaluation concrets : - le regard : stable ou fuyant ; - la gestuelle : précise oudispersée ; - le rythme de parole : régulier ouprécipité ; - l’entrée en réunion : posée oupressée. Apaisersacommunicationsignifiegagnereninten- tion, en lisibilité, en ancrage. La présence, une évolution plus qu’une transformation L’objectif n’est pas d’atteindre une version idéale de soi,maisderendresamanièred’êtreprofessionnelle plus lisible, plus cohérente, plus intentionnelle. Affiner sa présence, c’est avancer avec calme, préci- sion et maturité. Pour 2026, nul besoin de se réin- venter : il suffit d’ajuster ce qui compte vraiment. J’espère que ces conseils vous accompagneront uti- lementdansvosréflexionsetvousaiderontàouvrir 2026souslesigned’uneprésenceplusintentionnelle et plus sereine Je vous souhaite de très belles fêtes de find’année et vous donne rendez-vous en 2026. Laurence CLAUDE, Fondatrice de Wonder Executive Image laurence@wonderexecutiveimage.com www.wonderexecutiveimage.com Image professionnelle, présence et posture : Bilan 2025 / Vision 2026 Leadership, Influence, Performance