Agefi Luxembourg - septembre 2026

Septembre 2026 41 AGEFI Luxembourg Emploi & Droit Par Rémi FOUILLOY, Managing Partner de Morgan Philips Luxembourg & Belgique I l y a des sujets que les dirigeants citent invariablement lorsqu’on les interroge sur leurs priorités : la croissance, la rentabilité, la transforma­ tion digitale, le financement, la satis­ faction client… et s’entourer des meilleurs talents. Depuis plus de vingtcinq ans que j’accompagne des organisations dans le recrute­ ment de leurs dirigeants et de leurs managers, j’entends la même phrase : « Ma priorité, c’est de m’entourer des bonnes personnes. » Cette conviction n’est ni feinte ni théorique. Les CEO savent parfaitement qu’une stratégie ne se déploie pas sans compétences, qu’une transforma­ tion ne réussit pas sans leaders capables de la por­ ter et qu’un départ inattendu peut fragiliser un client, un projet ou une équipe entière. De nombreuses études auprès de dirigeants le confirment, mais un constat s’impose aussi : la ges­ tiondes talents est souvent uneprioritédéclaréedes CEO, sans être en tête de leur agenda bien chargé, souvent concurrencéepar l’urgencemais également parfois par un manque de prise de conscience de tous les facteurs qui impactent les équipes. Dans la gestion quotidienne, les dirigeants sont rapidement rattrapés par les priorités business. Le CEOse retrouve souvent à traiter le sujet « talents » quand un problème surgit : un départ inattendu, un candidat qui décline une offre, une équipe qui se désengage ou un successeur qui n’est pas prêt. Or la gestion des talents se joue au quotidien. Elle se construit dans la qualité du management, la clarté des responsabilités, les perspectives de déve­ loppement ou de mobilité interne, la reconnais­ sance, le niveau d’autonomie et la cohérence entre la promesse employeur et l’expérience vécue. Ces dimensions sont moins visibles qu’un chiffre d’affaires mais elles déterminent la capacité de l’entreprise à exécuter sa stratégie dans la durée. Le paradoxe n’est pas que lesCEOsousesti­ ment la gestion des talents. C’est qu’il la considère comme essentielle sans tou­ jours l’inscrire dans leur agenda. Le sujet est souvent délégué, no­ tamment à la Direction des Res­ sources Humaines, qui n’est toutefois pas toujours représen­ tée au Comité Exécutif. Et sou­ vent, quand la Direction des Ressources Humaines n’est pas au COMEX, le risque de décro­ chage augmente. Le rôle de la Direction des Ressources Humaines est souvent déterminant dans cettemise à l’agenda. Dans les organisations où elle siège au COMEX, elle peut relier directement les décisions business aux conséquences humaines : le sujet « talents » peut alors être traité en même temps que le débat stratégique. À l’inverse, lorsque la fonction RH n’est pas repré­ sentée au plus haut niveau, le sujet peut perdre en visibilité et en influence. Elle devient une fonction de support, souvent consultée après que les choix ont été arrêtés. Elle a alors la responsabilité d’attirer, de développer et de retenir les talents, sans toujours avoir accès aux arbitrages qui déterminent la stra­ tégie et l’expérience de travail. Il ne s’agit pas de prétendre qu’une présence au COMEX résout tout. Elle ne garantit ni la qualitédu dialogue ni l’exécution.Mais elle créeune condition importante : la possibilité pour le sujet talents d’être discuté comme un facteur de création de valeur et de risque, aumême titreque les produits et services, la technologie ou laperformance commerciale. Sans cette proximité, la Direction des Ressources Humaines peut plus difficilement fairedu sujet une responsabilité collective dumanagement. Un autre enseignement mérite l’attention des diri­ geants : les talents les plus stratégiques ne sont pas nécessairement les personnes les plus visibles dans l’organigramme. Dans les organisations qui cartographient leurs rôles critiques, une part importante de ces postes se situe plusieurs niveaux sous le CEO. Ils peuvent être dans les opé­ rations, la cybersécurité, la finance, la compliance ou les ventes. Leur importance ne tient pas à leur positionnement hiérarchique, mais à la valeur qu’ils créent où qu’ils protègent. Le sujet n’est donc pas simplement de « retenir les meilleurs ». Il consiste à répondre à trois questions très concrètes : quels rôles sont indispensables à la réalisation de notre stratégie ? Qui les occupe aujourd’hui ? Et que se passeraitil si cette personne quittait l’entreprise demain ? Comment agir pour que la gestion des talents ne soit pas qu’une priorité d’affichage ? La première étape consiste à la relier explicitement à la stratégie. Pour chaque priorité de croissance ou de transformation, laDirection devrait pouvoir identifier les capacités requises, les rôles critiques, les écarts de compétences et les personnes exposées à un risque de départ. La deuxième étape est d’instaurer des rendezvous réguliers. Les revues de talents ne doit pas se limi­ ter à l’exercice annuel de performance. Les diri­ geants peuvent suivre quelques indicateurs sim­ ples : postes critiques vacants, qualité du pipeline de succession, mobilité interne, départs regrettés, engagement des équipes clés, délai de recrutement et capacité des managers à faire progresser leurs collaborateurs. La troisième étape est de rendre les métiers copro­ priétaires du sujet. La rétention ne peut pas être déléguée seulement aux RH, pas plus que la satis­ faction client ne peut être déléguée seulement aux équipes commerciales. Les managers opération­ nels doivent être évalués aussi sur leur capacité à attirer, développer et fidéliser les personnes dont ils ont la responsabilité. Enfin la responsabilisation vaut aussi pour les recrutements stratégiques. Sur les postes clés, le CEO doit s’impliquer personnellement, se rendre disponible et consacrer du temps aux candidats et leur témoigner un réel intérêt. Il est le premier ambassadeur de son organisation : sa capacité à partager une vision, une ambition et une culture peut être clairement décisive pour convaincre les meilleurs profils de rejoindre l’entreprise. Des pratiques qui évoluent souvent moins vite que le monde du travail Les concepts et lesméthodes de gestion des talents se sont considérablement modernisés. On parle désormais d’expérience collaborateur, de « talent intelligence », de compétences critiques, demarque employeur ou encore d’agilité organisationnelle. Pourtant, derrière cette sophistication des approches, une réalité demeure : dans de nom­ breuses entreprises, les enjeux liés aux talents res­ tent moins intégrés aux arbitrages stratégiques qu’ils ne devraient l’être. Ce décalage devient aujourd’hui plus visible et plus coûteux. Certaines compétences sont deve­ nues plus rares et plus difficiles à remplacer, les candidats comparent davantage les employeurs, et les collaborateurs sont plus attentifs à leurs pers­ pectives de développement, à la qualité de leur environnement de travail et à l’équilibre de la rela­ tion avec l’entreprise. Dans ce contexte, la gestion des talents ne peut plus être considérée comme un sujet essentielle­ ment RH. Elle constitue un enjeu de performance. Cela suppose d’y consacrer du temps, mais aussi d’intégrer systématiquement les enjeux de compé­ tences, de leadership, de succession et d’engage­ ment dans les décisions de croissance, d’investis­ sement et de transformation. L’enjeu n’est pas seulement de recruter davantage ou de réduire le turnover. Il est de s’assurer que l’organisation dispose, au moment où elle en a besoin, des collaborateurs capables de transformer ses ambitions en résultats et pleinement engagés. Gestion des talents : une top priorité pour tous les CEO? Par Laurence CLAUDE, Fondatrice de Wonder Executive Image * L ’intelligence artificielle est aujourd’hui bien installée dans notre quotidienprofessionnel. Elle nous aide à rechercher, synthéti­ ser, rédiger, préparer une pré­ sentation, structurer une réflexion ou analyser en quelquesminutes une quan­ tité d’informations qui aurait nécessité des heures de travail. Elle peut également améliorer une photographie, retravailler unprofil professionnel ou contri­ buer à produire des contenus parti­ culièrement aboutis. Bien utilisée, l’IAconstitue un levier d’efficacité. Elle permet d’accéder plus rapidement à l’information, de mieux préparer ses décisions et de consacrer davantagedetempsauxtâchesàfortevaleurajoutée. Cetteefficacitéparticipeellemêmeàl’imageprofes­ sionnellequenousprojetonsetpeutrenforcerlaper­ ception de notre compétence. Mais cette capacité à optimiser presque tous les éléments de notre repré­ sentation professionnelle peut également créer un décalage. Que se passetil lorsque l’image que nous projetonsnecorrespondplustoutàfaitàlapersonne, aux connaissances ou à l’expertise que les autres découvrent dans la réalité ? Le risque d’undécalage entre image et réalité La photographie professionnelle constitue l’un des exemples les plus visibles. En quelques minutes, l’intelligence artificielle permet de modifier un arrièreplan,unelumière,unetenueouunecoiffure, decorrigercertainstraitsoumêmedegénérerentiè­ rement un portrait. Uneenquêtemenéeen2024parRingover auprèsde 1.087 recruteurs américains illustre le paradoxe. Lorsqu’ils devaient choisir entre des photographies réellesetdesportraitsgénérésparIAsansenconnaî­ tre l’origine, 76,5 % préféraient les images générées. Pourtant, ils ne distinguaient correctement les por­ traits réels des portraits artificiels que dans 39,5 % descas.Plusrévélateurencore,66%pourraient réagirnégativementendécouvrantqu’unpor­ trait de candidat avait été généré par IA. Le problème n’est donc pas nécessairement quel’imagesoitartificielle.Ilapparaîtlorsque l’optimisation crée un décalage trop important entre l’image projetée et la réalité. Une photographie peut créer une première impression favorable, mais cette impression doit ensuite résister à la rencontre. La question n’est plus seule­ ment : « Estce une bonne photographie ? » Elle de­ vient : « Cette photographie constituetelle encore une repré­ sentation crédible de lapersonne que l’on va rencontrer ? » Une expertise augmentée Le phénomène dépasse largement l’apparence. L’intelligence artificielle intervient également dans notre manière de travailler, de communiquer, de structurer une pensée ou de démontrer notre expertise. Utilisée avec discernement, elle peut structurer un raisonnement,prépareruneréunion,synthétiserun rapport, proposer des arguments, construire une présentation ou aider à explorer un sujet encore imparfaitement maîtrisé. Un expert qui utilise l’IA pour élargir sa veille, confronter ses hypothèses ou accélérer certaines recherches ne devient pasmoins expert.Ilpeutaucontrairedevenirplusperformant. Commeun tableurn’apas supprimé la compétence financière ou un moteur de recherche la connais­ sance, l’outil peut augmenter les capacités de celui qui sait l’utiliser.Mais il existeunedifférence fonda­ mentale entre augmenter une expertise et donner l’apparence d’une expertise. Untextepeutêtreplusbrillantquelapenséequeson auteur serait capable de développer spontanément. Une présentation peut suggérer une maîtrise supé­ rieureauxconnaissancesréelles.Unepublicationpro­ fessionnellepeutdonnerl’impressiond’uneréflexion approfondie que son auteur ne saurait pas nécessai­ rement défendre lors d’un échange contradictoire. C’estnotammentlorsqu’ilfautrépondreàuneques­ tion imprévue, défendre une position ou prendre unedécisionsanspouvoirconsulterl’IAqueledéca­ lage peut apparaître. Unnouvel « ImageGap » Dans une stratégied’imageprofessionnelle, l’undes enjeux consiste à identifier l’écart entre l’identité et l’expertise réelles d’une personne, la perception qu’elle produit aujourd’hui et celle dont elle aurait besoinpour atteindre ses objectifs. L’intelligenceartificiellepeutaideràréduirecetécart. Une personne dont l’expertise est réellemais dont la communication manque de structure peut mieux rendre ses idées accessibles. Un expert qui peine à synthétiser ses connaissances peut être aidé à les organiser et à les transmettre. Dans ces situations, l’IArendplusvisibleunevaleurquiexistedéjà.Mais l’effet inverse est également possible : l’IApeut créer ou agrandir l’écart entre la perception et la réalité. Plus cet écart devient important, plus la crédibilité devient fragile. Une questionde cohérence L’image professionnelle ne se résume pas à l’appa­ rence. Elle se construit à travers une multitude de signaux : notreposture, notre comportement, notre voix, notre manière de communiquer, notre pré­ sence numérique, les contenus que nous parta­ geons, la qualité de notre travail et, progressive­ ment, notre réputation. L’enjeu d’une stratégie d’image n’est pas de contrôler chacun de ces signaux, mais de veiller à leur cohérence. L’intelligenceartificiellepermetdésormaisd’enopti­ miserunepartie croissante : photographie, écriture, présentation, prise de parole, profil professionnel, contenus ou analyses. Elle devient ainsi un formi­ dableamplificateur.Maisunamplificateur amplifie aussi les écarts. Visibilité, crédibilité et autorité Cette capacité à optimiser notre image prend une dimensionparticulièresurlesréseauxprofessionnels. L’IArendaccessiblelaproductionrégulièredeconte­ nus bien structurés et d’apparence professionnelle. Mais visibilité et crédibilité ne sont pas synonymes. Être visible signifie que l’on nous voit. Être crédible signifie que l’on croit à ce que nous affirmons et à notre capacité à ledémontrer. Faire autorité suppose que notre expertise soit suffisamment reconnue pour influencer une réflexion, une décision ou une action.Onpeutdoncêtretrèsvisiblesansêtreconsi­ dérécommeuneréférence.Àforced’optimisernotre communication,nousrisquonsaussid’effacercequi fait notre singularité : notre manière de penser, de nous exprimer et de prendre position. Et l’enjeu dépasse la crédibilité immédiate. Une réputation se construit dans le temps, par l’accumulation de ce que les autres voient, entendent et expérimentent réellement à notre contact. L’image crée une perception. La crédibilité permet d’y croire. La réputation la confirme dans le temps. Etc’estsurcetteréputationquepeutprogressivement se construire une véritable capacité d’influence. Optimiser sans artificialiser L’enjeu n’est évidemment pas de renoncer à l’intelli­ gence artificielle. Il s’agit plutôt de l’utiliser avec dis­ cernement : améliorer une photographie sans deve­ nirméconnaissable,structureruntextesansluiaban­ donner sa pensée, accélérer une recherche sans renonceràcomprendresesrésultatsoupréparerune prise de parole sans perdre sa capacité à répondre spontanément. Àmesure que l’IAdevient plus per­ formante,nousdevonsaussiveillerànepasluidélé­ guerprogressivementcequenousdevonscontinuer àdévelopper:analyser,synthétiser,argumenter,for­ muler une pensée et construire unpoint de vue. Lacrédibilitéprofessionnellereposeeneffetsurnotre capacitéàmobilisercescompétenceslorsquelasitua­ tion l’exige. Pour les dirigeants, le discernement, l’écoute, l’arbitrage et la capacité àassumerunedéci­ sion restent notamment essentiels. L’IA offre des moyens sans précédent pour améliorer notre effica­ citéetnotrereprésentationprofessionnelle.Maisplus cettereprésentationestsophistiquée,plusnotrecapa­ citéàl’incarnerréellementdevientessentielle.Lacré­ dibilitéreposesurlacontinuitéentrecequel’onmon­ tre,cequel’ondit,cequel’onsait,cequel’onfaitetce que les autres expérimentent à notre contact. Une imageprofessionnelle soliden’est doncpasune image parfaite, mais une image que la réalité peut confirmer. Àl’heure où presque tout peut être opti­ misé, la véritable sophistication pourrait finalement consister à savoir jusqu’oùne pas le faire. * laurence@wonderexecutiveimage.com www.wonderexecutiveimage.com L’IApeut-elle fragiliser votre crédibilité professionnelle ? Leadership, Influence, Performance