Agefi Luxembourg - février 2026

Février 2026 41 AGEFI Luxembourg Droit / Emploi J eromeBloch, founder of 360 Crossmedia, analyses Luxem- bourg’s economicmodel, high- lighting innovation, housing pressure, fiscal imbalance, and the urgent reforms required to safe- guard long-termcompetitiveness. Interview. Is Luxembourg’s economic model still competitive today? I am not economist, but on such a broad subject, the first difficulty lies in defining theterms.Competitiveness,forme,means theabilitytowinmarketsagainstcompeti- tors. And this ability rests on several very concretecriteria.Thefirstisinnovation:we see it clearly in the automotive industry. For a long time, the choice was between expensive, high-quality European cars or a cheap, low-qualityAsianmodels. That paradigmhas changed. I triedAsian electric-vehicles in Vietnam: today, you findinexpensivecarsofverygoodquality. Thesecondcriterionisprice,thereforecost structure. A country with an average monthly salaryof 1,200dollars has anob- vious advantage over a country at 3,600 dollars. That leads to the question of au- tomation.Replacingpartofhumanlabour with artificial intelligence significantly re- duces costs and restores competitiveness, but atwhat cost for the client. Finally,forLuxembourg,housingisacen- tralissue.Toinnovateandproduce,talent must be attracted. Yet those talents now face major difficulties in finding accom- modation.My short answer remainspos- itive:yes,Luxembourgisstillcompetitive. Butthemodelremainsfragileandrequires reforms. Why do you believe Luxembourg still maintains its competitiveness? The analysis must remain holistic and rightnow,EuropeanrealityworksinLux- embourg’s favour. France is experiencing political instability with debt at 119% of GDP.Germanyisfacinganenergydown- turn after abandoning nuclear power, which strongly affects its industrial base. The United Kingdom is still dealingwith the aftermathof Brexit. In this context, Luxembourgappears as a space of stability. It is a small country where security is still more or less under control, andwhere you can contact min- istries or other entities such as Luxinno- vation very efficiently to launch a business andconquernewmarkets. That is thegoodnews. Thebadnews concerns a model built on an eternal growth of 3.5%, which is now 4.5+% with indexa- tion. Yet the last 3 years show growth close to 0.5%. The 2026 budget presented byGillesRoth reveals this imbalance: too much spending, not enough revenue. 80% of taxes come from finance. The modelisrunningoutofsteam,reformbe- comes unavoidable. What type of reforms do you consider a priority? Reformmust move forward on all fronts. First urgency: housing. Facilitate access to publicland,simplifyconstructionrules,re- view certain standards that prevent the creationofsmallhousingunits.Attracting the hundreds of young employees who enter Luxembourg’s job market through the“bigfour”remainsvitaltofeedtheen- tire economic fabric. Secondarea: the civil servicewhichneeds to be optimised: less entities; more effi- ciency.For30years,thecountrybenefited fromcomfortablereserves.Today,thepri- ority lies in investment capacity. Building data centres and investing in new tech- nologiesrequireconsiderableresources.A balancedbudgetisnolongersufficient:in- vestmentstrengthmustbegenerated.The exampleofSingaporeillustratesthisstrat- egywith sovereignwealth funds exceed- ing one trillion in assets. Luxembourg, by comparison,hasaround800millioneuros initssovereignfund,anegligibleamount. Finally, indexation, created in 1975 after thesteelcrisis,respondedtoaspecificcon- text. In 2026, its automatic functioning raises issues of equity and sustainability. Without leadership andpolitical courage, the economy will impose the adjustment itself. But it is always better to anticipate the blowand reformby choice! Interview avec Jerome BLOCH (360 Crossmedia) : Luxembourg’s Competitiveness in 3 questions L ’hebdomadaire Valeurs ac- tuelles a été racheté lemardi 2 décembre 2025 par un trio d’investisseurs composé de Benja- minLaCombe,Alexis Caude et Pierre-ÉdouardStérin. Si BenjaminLaCombe, entrepreneur de 50 ans diplômé de l’EDHEC, passé par Airbus et Sodexo avant de fonderMugo (sa société d’aménagement paysager re- vendue début 2025), est encore novice dans l’univers des médias, ce n’est pas le cas de ses deux associés. La famille d’Alexis Caude a fondé en 2002 Newsweb , l’un des leaders français de l’édition de contenus sur internet, cédé en 2006 à Lagardère News, puis créé Moneyweb , éditeur deplusieurs sites d’information financière, racheté par NextRadio en2015. L’Humanité rapportait par ailleurs le 3 décembre qu’il est l’époux d’Alexandra Henrion-Caude, la généticiennedevenue égériedes antivax à l’occasionde lapandémiedeCovid-19. Pierre-Édouard Stérin, né en 1974 et di- plômé de l’EMLyonBusiness School, est déjàactionnaireminoritairedemédiasen ligne ( NEO , Le Crayon ) et propriétaire du réseau Explore Media ainsi que de la so- ciétédétentriceducompted’actualitéssur les réseaux sociaux Cerfia (1,2 million d’abonnés sur X). Celui qui est devenumilliardaire grâce à Smartbox,spécialistedescoffretscadeaux qu’ilafondéeen2003,étaitentréennégo- ciations exclusives en 2024 avec CMI France, la holding médiatique française dumilliardairetchèqueDanielKřetínský, pour racheter le magazine Marianne , avant que l’opposition de la rédaction ne le contraigne à renoncer. Les nouveaux patrons de Valeurs actuelles Source : Faits & Documents Par Netty THINES, Expert en communication, Membre du Jury Eventex,Mediation SA L e teambuilding a longtemps été rangé dans la catégorie des “nice tohave”, une ligne de bud- get facile à réduire quand l’incerti- tude s’installe. En 2026, cette lecture comptable devient trop courte. Partout enEurope, la cohésiond’équipe s’impose comme un actif immatériel critique, aumême titre que la marque employeur, la capacité d’exécutionou la rétentiondes talents. Les directions géné- rales ne demandent plus un moment convivial, elles attendent une interventionqui améliore concrètement la coopération, la qualité des décisions et la vitesse d’alignement. En clair, undispositif qui protège la performance. Cette évolution change tout, y compris pour les fonctions finance. Le sujet n’est plus “combien ça coûte”, mais “quels risques cela réduit, et quels gains cela accélère”. La cohésion comme variable de performance Le coût de ladésynchronisation interne est rarement isolédansunP&L,maisilsematérialisepartout.Sur- coûts de coordination, projets qui glissent, énergie managériale absorbée par la clarification perma- nente, erreurs de transmission, doublons. Dans les environnementscomplexes,lacapacitéd’uneéquipe à coopérerviteet biendevient une formedeproduc- tivité invisible. Le teambuilding 2026, lorsqu’il est bien conçu, vise précisément cette zone grise. Il travaille des méca- nismes très concrets, souvent négligés car difficiles à quantifier : la confiance opérationnelle, la clarté des rôles, la qualité de la communication sous pression, la capacité à arbitrer et à décider avec des informa- tions imparfaites. Autrement dit, la “capacité d’exé- cution collective”. Pour un mensuel financier, l’enjeu central est là : un budget de cohésion n’est pas un poste d’image, c’est unoutil de réductionde frictionorganisationnelle. Le grandbasculement 2026 : l’utilité avant l’animation Ce qui distingue 2026 de 2025 n’est pas l’appari- tiond’unenouvellemode,mais une exigencede maturité.Lesentreprisesneveulentplusd’activi- tés qui “occupent le temps”. Elles privilégient des formats qui produisent un effet durable, parfois même un livrable. On voit ainsi se développer des expériences de mise en situation, proches de la réalité professionnelle. Un concept comme Ways ofWorking Live n’est pas une simulation gadget. Il reproduit lamécaniquedu tra- vail réel : arbitrages, priorités contradic- toires, décisions rapides, transmission d’information. Lebénéficen’est pas émo- tionnel, il est organisationnel. À la fin, l’équipe repart avec une charte de fonc- tionnement courte, applicable dès le lundi matin. C’est exactement le type de format qui inté- resse les directions financières parce qu’il vise une améliorationprocess, donc uneffet potentiellement récurrent. Cette logique explique aussi la montée des formats courts etmodulaires. Les organisations arbitrent de plus en plus entre “un grand moment annuel” et des interventions plus fréquentes, plus ciblées, plus faciles à relier à des objectifs. Le team building devient une brique du pilotage humain, pas seulement un événement. L’impact social comme actif réputationnel et interne Autremouvement clé : lamontéedu teambuilding à impact concret. Les formats “RSE” ont existé avant, mais2026lesrendplusexigeants.Lacontributiondoit être utile, locale, mesurable. Le modèle gagnant est celuidelamissioncollectiveavecrésultattangible,par exemple un dispositif type Mission Utile, construit avecuneassociationetuneproductionréelle:kits,lo- gistique,aménagement,supportopérationnel.Ceque l’entreprise achète n’est pas une “bonne intention”, mais une expérience de coopérationutile. Du point de vue finance, l’intérêt est double. À l’in- terne, le sentiment d’utilité renforce l’engagement et donclarétention,sujetdevenucentraldanslesmétiers en tension. À l’externe, la cohérence entre discours et action protège la réputation, un actif immatériel qui pèse de plus en plus dans l’attractivité et le coût d’ac- quisition des talents. Le teambuilding à impact n’est plusunsupplément d’âme, il devient un levierde co- hérence stratégique. Le retour auphysique, mais avec une rationalité nouvelle Après la saturation digitale, 2026 confirme le retour des formats physiques, notamment outdoor.Mais il ne s’agit pas d’un simple effet de mode. L’extérieur agit comme un accélérateur de dynamique : meil- leureattention,rupturedecontexte,interactionsplus spontanées. Là encore, ce qui compte est l’intention. Les formats qui marchent ne sont pas ceux qui met- tent tout le monde en difficulté sportive, mais ceux qui créent une coopération accessible. Un concept comme The Element Challenge, construit autour des éléments, illustre cette évolu- tion. Les équipes y travaillent la coordination et la décision au travers de défis simples, sans survalori- ser la performance individuelle. C’est une manière de rendre visibles des compétences collectives, sou- vent invisibles au bureau. Pour la finance, c’est intéressant car cela permet de choisir des dispositifs inclusifs, donc efficaces sur la population réelle. Un teambuilding excluant détruit de la valeur. Un teambuilding inclusif en crée. Football et grandes compétitions : une tendance 2026 à exploiter intelligemment L’année 2026 apporte un catalyseur supplémentaire : l’actualité des grandes compétitions de football, en particulierl’UEFAChampionship.Lerisqueseraitde réduire cela à un thème décoratif. L’opportunité est ailleurs.Lefootballfonctionnecommemétaphoreuni- verselle.Même ceux qui ne suivent pas le sport com- prennent les codes : rôles, stratégie, pression, temps faible, rebond, collectif. Les entreprises peuvent s’en servir pour concevoir des expériences non sportives, maisprofondémentmanagériales:“levestiaireavant le match”, “la stratégie sous contrainte”, “le match sans ballon”. L’intérêt est financier : on capitalise sur uneactualitéquiaugmentenaturellementl’adhésion, doncl’efficacitédudispositif,sansaugmenterpropor- tionnellement le budget. Le football devient un lan- gage commun, particulièrement pertinent pour des équipes multiculturelles en Europe. Bien traité, c’est un accélérateur d’engagement. Comment rendre leROI enfindéfendable Le sujet du ROI du team building est souvent mal posé.Onchercheuneéquationdirecte,alorsqu’ils’agit d’un investissement sur des mécanismes intermé- diaires:communication,confiance,vitessedecoordi- nation, engagement. En 2026, les entreprises les plus matures adoptent une approche de pilotage simple, alignée avec les réalités finance. Première étape : définir l’objectif principal avant d’acheter un format. Améliorer la transversalité ? Sé- curiser une fusion d’équipes ? Réduire les frictions projet?Renforcerl’engagement?Lebudgetn’apasla même logique selon l’objectif. Deuxième étape :mesurer à chaudet à froidavecdes indicateurslégers.Unfeedbackimmédiatsurlaclarté, l’énergie et la qualité des interactions, puis un suivi à 30 ou 60 jours sur quelques signaux opérationnels : fluiditédedécision,qualitédehandover,nombred’es- caladesmanagériales,perceptiondecoopérationinter- équipes. L’idée n’est pas de produire une étude académique,mais de piloter une amélioration. Troisième étape : produire un livrable ouun engage- ment d’équipe quand c’est pertinent. Une charte d’équipe, trois rituels nouveaux, un protocole de dé- cision,unerègledecommunication.Celivrableancre l’investissement dans une continuité, et donne à lafi- nance unobjet de suivi. Vers une nouvelle lecture budgétaire En2026,leteambuildingn’estplusunedépensed’am- biance, c’est une lignedeprévention et d’accélération. Prévention des risques humains : usure, désengage- ment, silos, conflit latent. Accélération de la perfor- mance:vitessedecoopération,alignement,exécution. Pour les directions financières, la question devient stratégique : quel niveaud’investissement est cohé- rent avec le coût réel des frictions internes, et avec la valeur créée par une meilleure exécution collec- tive ? Les organisations qui l’auront compris traite- ront la cohésion comme un actif. Les autres continueront à la considérer comme un luxe, jusqu’au jour où l’inaction coûtera plus cher que l’investissement. Dans un monde où la croissance est plus exigeante, la cohésion n’est pas un supplé- ment. C’est une condition de performance. Sourcesetréférences -EuropeanEventIndustryReport2025–2026 -EventexGlobalEventTrendsReport - BEA World Festival Winners – Incentive & Team Building Categories -DeloitteHumanCapitalTrendsEurope -McKinseyGlobalInstitute–OrganizationalHealthIndex -GallupStateoftheGlobalWorkplace -EuropeanHRBarometer2025 -HarvardBusinessReview–Collaboration&ExecutionStudies Team building 2026 : de la dépense événementielle à l’investissement mesurable