Agefi Luxembourg - février 2026

AGEFI Luxembourg 40 Février 2026 Droit / Emploi Par Robert SOJIC * L e piège du déterminisme Lorsqu’un entrepreneur élabore son projet de création, il se confronte inévitablement à l’exercice de la planification financière. Le premier outil qu’on lui présente distingue « besoins durables » (immobi- lisations, fonds de roulement) et « ressources durables » (fonds propres, emprunts). Ce schéma, enseigné dans toutes les formations en ges- tion, présente une logique imparable : les emplois longs doivent être financés par des ressources longues. L’équi- libre est atteint lorsque le total des res- sources égale le total des besoins. Ce schéma a un mérite pédagogique indéniable. Il souffre cependant d’une faiblesse structurelle : il traite l’avenir comme une certitude. Tout y est figé, déterministe, comme si la réalité entrepreneurialene comportait aucun aléa. Or chacun sait que le chiffre d’affaires démarre souvent plus lentement que prévu, qu’un client important tarde à payer, qu’une machine tombe enpanne.Aucunde ces événements — pourtant parfaitement normaux —n’est anticipé financièrement. Prenons le cas de Sophie, qui ouvreune boulangerie- pâtisserie.Sontableaudefinancementinitialéquilibre parfaitement 200.000 € de besoins avec autant de res- sources,dont60.000€defondspropres.Sixmoisplus tard, elle est en difficulté : panne du four (4.500 €), montéeenchargeretardée,clientprofessionnelpayant à60 jours au lieude 30, besoinen fondsde roulement réelsupérieurde40%àlaprévision.Sophiedoittrou- verenurgence20.000€qu’ellen’apas.Ellen’apourtant commis aucune faute de gestion. Trois niveaux d’amélioration En s’inspirant—avec discernement—deméthodes développées dans le secteur de l’assurance, on peut envisager trois niveaux d’amélioration progressive. Chacuncomportesesavantagesmaisaussiseslimites, qu’il convient d’examiner. Niveau 1 : Lematelas de sécurité calibré L’idée est d’ajouter aux besoins durables unmontant forfaitaire destiné à absorber les aléas prévisibles. Ce matelaspeut être calibré selonune formule simple— dont nous donnons ici une version illustrative plutôt que normative — : un pourcentage des immobilisa- tions (pour les pannes et entretiens impré- vus), un pourcentage du fonds de roule- ment(poursavariabilité),etunpourcentage des charges fixes annuelles (pour couvrir quelques mois difficiles). Pour Sophie, en retenant des coefficients sectorielsmodérés (boulangerie = risque moyen), on obtient un matelas de 38.500 €. Ses besoins en fonds pro- pres passeraient ainsi de 60.000 à 98.500 €, soit une augmentationde 64%.Avec ce coussin, elle aurait absorbé sans diffi- culté les aléas des six premiersmois. Cette approche présente l’avantage de la simplicité : elle est calculable en quelques minutes et intégrable im- médiatement dans tout business plan. Son coût demise enœuvre est dérisoire. Ceci étant, elle appelle plusieurs réserves. D’abord, les coeffi- cients doivent être établis sur des données statis- tiques sectorielles rigoureuses, faute de quoi on risque l’arbitraire. Ensuite, augmenter les fonds pro- pres de 64%peut rendre certains projets nonviables ou exiger une dilution importante du capital. Enfin, cette méthode reste fondamentalement détermi- niste : on fixe unmontant sans quantifier la proba- bilité qu’il soit suffisant. Niveau 2 : L’alignement des durées Onpasseiciàunelogiqueplusfine,inspiréedelages- tion actif-passif pratiquée dans les compagnies d’as- surance.Ils’agitdevérifierquechaqueactifestfinancé paruneressourcededuréeaumoinséquivalente,au- delàde la simpledistinctioncourt terme / long terme. Ainsi, l’aménagement du local de Sophie (durée de vie:10ans)devraitêtrefinancéparunempruntde10 ans,sonéquipement(8ans)parunempruntdedurée correspondante, tandis que son besoin en fonds de roulement permanent —de durée infinie—devrait être couvert à 70%minimumpar des fonds propres. Cette analyse révèle souvent des déséquilibres struc- turels que le schéma classique dissimule. Elle permet d’optimiser le mix de financement et de réduire le risque de refinancement. Toutefois, cette approche se heurte à plusieurs diffi- cultés. D’une part, la « duration » d’une boulangerie ou d’une machine est hautement théorique, contrai- rement à celle d’une obligation dont les flux futurs sontcontractuels.Elledépenddedynamiquesconcur- rentiellesimpossiblesàprévoiraveccertitude.D’autre part, cette méthode requiert une expertise financière quepeudeTPE/PMEpossèdenteninterne,cequiim- plique le re cours àunconsultant externe (2à5.000€). Enfin, il faut garder à l’esprit que cetteapprochevient d’unsecteur—l’assurance—dontlecycledeproduc- tionestinversé:lescompagniesencaissentlesprimes avant depayer les sinistres. Les industrielsdépensent avant d’encaisser. L’analogie n’est donc pas parfaite. Niveau 3 : Lamodélisation stochastique Le troisièmeniveau consiste à simuler desmilliers de trajectoires possibles pour déterminer le niveau de fondspropresassurantuneprobabilitédesurviedon- née.Onmodélise l’incertitude sur le chiffred’affaires, les délais clients, les coûts variables, les pannes. Pour Sophie, une telle simulation révèlerait qu’avec 60.000 €defondspropres,saprobabilitédedéfaillanceatteint 15%, tandis qu’avec 90.000 €, elle tomberait sous 5%. Cetteapprocheoffreuneévaluationprobabilistecom- plète et permet un choix éclairé du niveau de risque acceptable. Elle comportenéanmoinsdes limitesma- jeuresqu’ilseraitmalhonnêtedetaire.Premièrement, le coût : unmodèle stochastique rigoureux nécessite 10 à 30.000 € de prestations actuarielles. Pour une boulangerie à 200.000 €, cela représente 5 à 15% du projet—manifestement disproportionné. Deuxièmement, les assureurs modélisent des mil- liers de risques homogènes où la Loi des Grands Nombres s’applique. LesPMEfont faceàdes risques singuliers — lancement d’un produit unique, perte d’un client majeur — où cette loi ne joue pas. Troi- sièmement, envelopper des hypothèses subjectives dansdesmathématiquescomplexescréeuneillusion descientificité.Quatrièmement,viser90-95%depro- babilité de survie exige des fonds propres élevés qui «dorment»,réduisantleretoursurcapitauxpropres —ce qui va à l’encontre de l’impératif entrepreneu- rial de prise de risque. Notre verdict sur ce troisième niveau est clair : il de- vrait être réservé aux projets de plusieurs dizaines de millions d’euros. Pour les TPE/PME, le niveau 1 représentelemeilleurcompromisentreamélioration réelle et coût demise enœuvre. Comparaison et recommandations Le tableau ci-dessous synthétise les trois approches pour le cas de Sophie : Selonnous, les recommandationspragmatiques sont les suivantes. Les entrepreneurs devraient adopter systématiquement leniveau1—nepas sous-estimer leursbesoinsenfondspropresde30à40%représente une amélioration considérable à coût quasi nul. Les banquesgagneraientàintégrercecalibragedansleurs grilles d’analyse et à exiger le niveau2pour les finan- cements dépassant 500.000 €. Les consultants de- vraient maîtriser le niveau 2 mais se garder de survendre le niveau 3 aux PME, où il créerait plus de coûts que de valeur. Opportunités pour les assureurs Ces développements ouvrent par ailleurs des pers- pectives pour le secteur de l’assurance. Le risque en- trepreneurial est aujourd’hui mal couvert : les produits existants se concentrent sur les dommages matériels mais n’adressent pas le véritable risque, à savoirladéfaillanceparinsuffisancedetrésorerie.On pourraitimaginerunegarantie«capital-sécurité»où l’assureur s’engage à injecter jusqu’à 30% du capital initial si l’entreprise subit un aléa de trésorerie sans faute de gestion avérée, sur présentationde justifica- tifs. La tarification indicative se situerait autour de 3 à5%ducapitalassuré,pouruneduréede36mois— période critique. Ceci étant, plusieurs défis sont évi- dents : comment distinguer malchance et mauvaise gestion (aléamoral) ? Comment éviter que seuls les entrepreneurs les plus risqués souscrivent (antisélection) ?Comment appli- quer une logique demutualisation alors que chaque entreprise est unique ? Si de tels produitsdevaient voir le jour, les assureurs devraient adapter leurphilosophie aumonde entre- preneurial : viser 90-95% de confiance au lieu de 99,5% (Solvabilité II), privilégier une vision « going concern » plutôt que « run-off », et accepter plus de risque qu’en assurance traditionnelle. En conclusion La sous-capitalisationentrepreneurialen’est pasune fatalité. Elle résulte d’outils inadaptés qui traitent l’avenir comme une certitude. Les trois pistes expo- sées ici offrent des améliorations réelles mais gra- duées, inspirées de méthodes actuarielles éprouvées. On veillera toutefois à garder en mé- moire plusieurs points de vigilance. D’abord, ces méthodesviennent d’unsecteur aucycledeproduc- tion inversé—l’analogien’est doncpas parfaite. En- suite, la sur-capitalisation peut détruire de la valeur en réduisant le retour sur capitauxpropres et l’agilité stratégique. Enfin, la modélisation sophistiquée peut créer une illusion de contrôle face à une incer- titude qui demeure radicale. L’objectif n’est pas de transformer chaque PME en compagnie d’assurance sur-capitalisée. Les chiffres présentésontunevocationpédagogiqueetdevraient être calibrés par secteur. Il s’agit d’introduire un mi- nimum de rigueur dans la quantification du risque, tout en préservant ce qui fait la force de l’entreprise entrepreneuriale : sa capacité à prendre des risques calculés et à s’adapter rapidement. S’inspirer de l’as- surance avec discernement, donc, plutôt que l’imiter aveuglément. * Robert Sojic est associé-gérant de Logistikê sàrl. Actuaire de métier, il aide les dirigeants de petites entreprises à transformer l’incertitude et les donnéesendécisionséclairées,aveclamêmerigueuranalytiquequecelle appliquéedans lesgrandesorganisations. Sous-capitalisation entrepreneuriale : Quand l’assurance inspire la création d’entreprise ȱ Approche ȱ Fonds ȱ propres ȱ Co û t ȱ Complexité Public Classique ȱ 60 . 000 ȱ € ȱ 0 ȱ Faible ȱ Tous ȱ Niveau ȱ 1 ȱ 98 . 500 ȱ € ȱ < 500€ ȱ Faible ȱ Tous ȱ Niveau ȱ 2 ȱ 75 . 000 ȱ € ȱ 2 Ȭ 5k€ ȱ Moyenne ȱ PME ȱ Niveau ȱ 3 ȱ 90 . 000 ȱ € ȱ 10 Ȭ 30k€ ȱ É levée ȱ > 10M€ ȱ Par Jennifer CUNNINGHAM, HR Leader L es Relations Humaines (RH) ont pour vocation de faciliter la création de liens humains de qualité afin de bâtir une culture fondée sur la confiance. Jean- Jacques Rousseau affirmait : « La première loi du bonheur est le res- pect des autres. » Le respect permet en effet à autrui de se sentir accepté dans toute son entièreté, sansjugementnirestriction.Iloffrecebon- heur ultime de pouvoir être soi, brut de nature,dansuneauthenticitédésarmante. Respecter l’autre, c’est le reconnaître plei- nement,luiaccorderdel’importanceetlui attribuer unevaleur intrinsèque, inaliéna- ble.L’êtrehumainest,paressence,unêtre de liens et de connexions. Il tisse et défait ses relations au fil de son existence, se nourrissantdeceséchangesetdeceséner- gies pour avancer sur son cheminde vie. Dans ces temps difficiles et anxiogènes, il mesembleessentieldesoulignerletravail remarquable de mes pairs, qui œuvrent chaque jour à générer de la confiance au cœur d’une incertitude latente, à rendre acceptable l’indicible et à apprivoiser l’in- contrôlable.Laconfianceautravailnaîtde la transparence, de la cohérence et de la responsabilisation. La transparence crée un climat de clarté et de sécuritépsychologique. Ellepermet de donner du sens auxdécisions, de par- tager l’information avec honnêteté et de réduire les zones d’ombre, souvent sources d’inquiétude. Lorsqu’une orga- nisation communique avec sincérité, elle reconnaît l’intelligence collective de ses collaborateurs et les invite àdevenir plei- nement acteurs de la vie de l’entreprise. La cohérence, quant à elle, constitue le socle de la crédibilité. Elle s’exprime lorsque les paroles s’alignent avec les actes, lorsque les valeurs affichées trou- vent une traduction concrète dans les comportements du quotidien. Cette constance renforce le sentiment de justice et nourrit une confiance durable en offrant des repères stables et rassurants. Enfin, la responsabilisation valorise l’au- tonomieetl’engagement.Faireconfiance, c’est accepter de déléguer, de laisser l’es- pace nécessaire à l’initiative et à la prise de décision, mais aussi à l’erreur. En responsabilisant les équipes, l’organi- sation reconnaît les compétences de cha- cunet favorise l’émergenced’unprofond sentiment d’utilité et de reconnaissance. En conjuguant transparence, cohérence et responsabilisation, l’entreprise crée un environnement propice à l’épanouisse- ment individuel, à laperformance collec- tive et à l’émergence d’une confiance authentique, vivante et durable. La confiance encourage avant tout la créationde relationsdequalité. Elle favo- rise la cohésion, développe le sentiment d’appartenance et instaure un climat de travail serein. Elle joue également un rôle déterminant dans la motivation et l’en- gagement des salariés envers leur orga- nisation. Un collaborateur en résonance avec les valeurs de son entreprise sera naturellement plus enclin à donner le meilleur de lui-même. Se sentir en confiance au travail permet également de libérer la créativité, d’oser prendre des initiatives sans craindre le jugement et de stimuler l’innovation, avantage concurrentiel sans égal. Enfin, des salariés confiants, valorisés et perfor- mants développent une fidélité accrue envers leur employeur. Un faible tauxde turnover favorise la stabilité des équipes, souvent synonyme de performance durable. La confiance au travail est donc un levier puissant deperformanceet d’innovation. Toutefois, elle n’est ni absolue ni incon- ditionnelle. Comme toute relation humaine, elle connaît des limites néces- saires, garantes de son équilibre et de sa pérennité. Tout d’abord, la confiance ne peut se substituer aux cadres, aux règles et aux responsabilités. Une confiance excessive, nonstructurée,peutconduireàdeszones de flou, à des malentendus, voire à des dérives. Les règles ne sont pas l’ennemie de la confiance ; elles en constituent le socle. Elles sécurisent les relations et posent des repères clairs pour tous. Ensuite, la confiance ne signifie pas l’ab- sence de contrôle, mais un contrôle juste et proportionné. Faire confiance n’exclut ni le suivi, ni l’évaluation, ni le feedback. À l’inverse, un manque total de régula- tion peut générer un sentiment d’aban- don plutôt que de responsabilisation. La confiance trouve également ses limites lorsqu’elle n’est pas réciproque. Elle ne peut être durable si elle ne circule que dans un seul sens. Une organisation qui exige de l’engagement sans offrir d’écoute, de reconnaissance ou de cohé- rence fragilise inévitablement le lien de confiance. Par ailleurs, la confiance ne doit pas occulter les différences individuelles. Tous les collaborateurs n’ont ni lemême rapport à l’autonomie, ni le même besoin de cadre, ni le même niveau de maturité professionnelle. Une confiance uniforme peut devenir injuste si elle ne tient pas compte des réalités humaines et des contextes. Enfin, la confiance atteint ses limites face aux comportements contraires aux valeurs, auxmanquements éthiques ou aux atteintes au respect et à la sécurité psychologique. Dans ces situations, poser des limites claires est non seule- ment légitime, mais indispensable pour préserver l’harmonie du collectif. Ainsi, la confiance au travail n’est ni une naïveté ni un abandon de vigilance. Elle repose sur un équilibre subtil entre liberté et cadre, autonomie et responsa- bilité, humanité et exigence. Pour conclure, la beauté de l’âme humaine est infinie. Elle transcende les noirceurs latentes pour permettre l’éclo- sion de moments d’éternité, véritables symboles de performance et d’innova- tion durables. La confiance comme facteur clé de performance et d’innovation durables