Agefi Luxembourg - novembre 2024

AGEFI Luxembourg 40 Novembre 2024 Droit / Emploi Tribune Ecofin Club Luxembourg : Sodexo sert tous les jours à ses tables 75.000 convives au Grand-Duché ParHugo LEBLUD J ulienDemoulin était le mois dernier l’invité à la tribune d’EcofinClub Luxembourg. En sa qualité deCEOde SodexoLuxem- bourg, ce dernier a entr’ou- vert les portes de ses cuisines auxmembres de ce clubd’af- faires luxembourgeois. Quelques chiffres d’abord pour bien comprendre la position de leader dans son domaine qu’oc- cupe ici ce géant français des ser- vices, très connu dans le secteur de la restauration,mais actif aussi au Luxembourg dans le Facility Management ainsi que la santé et les services à lapersonne.Dans ce dernier cas, singularité locale unique en Europe, Sodexo a en gestion des maisons de repos (quatre à ce jour) dont elle prend en charge la totalité des services. Au Grand-Duché de Luxem- bourg, où la clientèle de Sodexo est aussi bien privée que pu- blique, le groupe emploie 2.400 collaborateurs (six ans d’ancien- neté en moyenne) pour un chif- fre d’affaires, l’an dernier, de 178 millions EUR. Quelque 90 sites différents, répartis dans tout le pays, sont sous la responsabilité de Sodexo qui sert, chaque jour, des repas à 75.000 consomma- teurs luxembourgeois. Etre un leader responsable A entendre Julien Demoulin, nourrir quelque 10%de la popu- lation luxembourgeoise «est une grande responsabilité». Sans jamais surexposer le mot «végétalisation» «qui peut faire peur parce que mal compris par nos clients ou les consommateurs», l’orateur dit oeuvrer dans ses cuisines, pour prendre ce seul exemple, à la réduction progres- sive des protéines animales dans les dizaines de milliers de repas servis quotidiennement. Disposant en interne de sa pro- pre académie, les chefs de So- dexo sont formés à l’impact des produits cuisinés sur la santé des consommateursmais égale- ment à l’impact de ceux-ci sur l’environnement. «C’est notre responsabilité directe que de veiller à la santé des consom- mateurs qui nous font confiance» in- siste Julien Demoulin. Construire des filières locales Sur base des cahiers de charge, Sodexo a aussi à coeur de construire des filières d’approvi- sionnement en maximisant, au- tant que faire se peut, les achats locaux. AuGrand-Duché, on entend par «achats locaux» des produits achetés dans un rayon de 150 km, soit, grosso modo, dans ce qu’on appelle la Grande Région. «Notre objectif est de monter, avec nos partenaires fournisseurs, des fi- lières pérennes et qualitatives d’ap- provisionnement pour lesquelles, en contre-partie, nous garantissons un volume et un prix stable sur l’an- née», détaille Julien Dumoulin. Des lignes d’approvisionnement de ce type fonctionnent déjà pour certains légumes ou autres produits carnés. Ce type d’orga- nisation, qui sécurise et garantit sur le long terme des filières, des volumes et des prix, est sans doute une des «marques de fa- brique» de Sodexo qui conforte ainsi son positionnement de lea- der un Grand-Duché du Luxembourg. E nprésence duministre du Travail, GeorgesMischo, l’Agence pour le développe- ment de l’emploi (ADEM) et l’Uniondes entreprises luxem- bourgeoises (UEL) ont officialisé le 17 octobre le renouvellement de leur programme «Entreprises, par- tenaires pour l’emploi» pour la pé- riode 2024-2027. Ce partenariat, initié en 2015, vise à renforcer les efforts communs en faveur de l’em- ployabilité et à soutenir le recrute- ment dans unmarché de l’emploi en constante évolution. Bilandupartenariat 2021-2023 : des résultats prometteurs Lors de la conférencedepresse, l’ADEM et l’UEL ont présenté le bilan positif des initiativesmenées au cours de lapériode 2021-2023. Plusieurs actions phares ont étémises en avant : -Digitalisationet utilisationdes données disponibles: la publication des études sectorielles et le lancement d’outils nu- mériques tels que la plateforme Jobin- sights.lu ont permis une transparence accrue sur lemarché de l’emploi. -Renforcementdesformationsciblées:des programmes de formation adaptés aux besoinsspécifiquesdesentreprisesontété déployés pour améliorer l’employabilité desdemandeursd’emploi.-Facilitationdu recrutement: l’élaboration d’une liste des métiers très en pénurie ou encore l’orga- nisation de foires de l’emploi à l’étranger, soutenues par le réseau EURES et la pla- teforme https://work-in-luxembourg.lu/home , ont favorisé l’embauche dans des sec- teurs sous tension. - Sensibilisation des entreprises: plus de 50 journées de l’emploi (Jobdays) ont été organisées enpartenariat avecdes cham- bres professionnelles et des fédérations, contribuant à une meilleure interaction entre entreprises et candidats. Face à la situationdumarchéde l’emploi, marquée par un écart entre l’offre et la demande, Isabelle Schlesser, ladirectrice de l’ADEM, a souligné la nécessité de renforcer les actions pour répondre aux besoins spécifiquesdes entreprises et des demandeurs d’emploi. Orientations pour 2024-2027 : une approche plus ciblée Lepartenariat 2024-2027 sedistinguepar l’introductiond’initiatives qui répondent aux enjeux actuels. Parmi celles-ci, le dé- ploiement de conventions bilatérales entre l’ADEM et des entreprises volon- taires. Ces accords visent à formaliser un engagement réciproque afin de faciliter l’intégrationprofessionnelledes deman- deurs d’emploi et de simplifier les pro- cessus de recrutement. Un nouveau label, intitulé «Entreprise, partenairepour l’emploi», distinguera les entreprises signataires des conventions bilatérales, valorisant ainsi leur engage- ment en faveur de la responsabilité so- ciétale et de l’insertion professionnelle. Objectifs ambitieux du partenariat Michel Reckinger, le président de l’UEL, a souligné «l’importance stratégique»de ce partenariat avec l’ADEM. «Cette collaboration qui témoigne de l’engagement des entreprises a été un succès.Nous invitons tous nosmembres à s’engager dans cette initiative et notam- ment à faire appel à l’ADEMpour les re- crutements qu’ils envisagent de faire». MarcWagener,ledirecteurdel’UEL,aen- suite détaillé les objectifs du partenariat pour la période 2024-2027, qui s’articulent autour de quatre prioritésmajeures : 1. Améliorer l’échange d’informations entre les entreprises et l’ADEMpour faci- liter les recrutements et mieux répondre aux besoins des employeurs. 2. Accroître l’accès aux données sur l’em- ploietlemarchédutravailpourunemeil- leure prise de décision stratégique. 3. Favoriser les partenariats sur mesure entre l’ADEM et les entreprises pour des recrutements plus ciblés et efficaces. 4.Renforcerlatransparencedumarchéde l’emploi au Luxembourg en simplifiant l’accès aux informations pour tous les ac- teurs dumarché. «Ce programme s’inscrit dans une vi- sion à long terme, axée sur le maintien et le développement des compétences des salariés et demandeurs d’emploi et sur un accompagnement accru des en- treprises dans leurs stratégies de recru- tement», a-t-il souligné. GeorgesMischo a salué ces initiatives et a remercié les partenaires du programme : «cettecollaborationpublic/privémeparaît essentielle afin de soutenir et renforcer la résilience de notre marché de l’emploi en pleine mutation. Le partenariat pour les troisprochaines années est un instrument crucial pour relever ces défis». Source : ADEM Partenariat ADEM-UEL 2024-2027 : Renforcement de la collaboration pour l’emploi (de g. à dr.) Myriam Sibenaler, responsable RH de l’ABBL ; Marc Kieffer, secrétaire général de la FEDIL ; GeorgesMischo, ministre duTravail ; Isabelle Schlesser, directrice de l’ADEM ;Michel Reckinger, président de l’UEL ; MarcWagener, directeur de l’UEL ; Pauline Cossa, conseillère UEL ©ThierryFrisch /ADEM Par Caroline LAMBOLEY, Headhunter, Lamboley Executive Search* F ace à la pénuriemon- diale de compétences, les entreprises peinent à trouver des talents qualifiés pour répondre à leurs besoins spécifiques. Une solution : le recyclage, la reconversion et le dé- veloppement des compétences des employés existants. Dans une ère sous le signe de l’Industrie 5.0, l’accent est mis sur les aptitudes créatives et la collaborationhomme-machine,es- sentiellespourgarantirlaflexibilité et l’agilité dans tous les secteurs. Dans ce contexte, les salariés ne se contentent plus d’exécuter des tâches ; ils doivent prendre des déci- sionséclairées,gérerunfluxd’informationscroissant et s’adapter à des environnements en constante évo- lution.Ainsi, la capacité à comprendredes situations complexes, à proposer des solutions novatrices et à évoluer dans un cadre dynamique devient cruciale. Cependant,lefosséenmatièredeformationcontinue existe entre les collaborateurs. Selon le rapport du World Economic Forum«Future of jobs», six col- laborateurssurdixaurontbesoind’uneformation avant2027.Celasoulignel’urgenced’unerequa- lificationetd’uneaméliorationdescompétences àtouslesniveauxdel’emploi,desdépartements et des entreprises. Le changement, c’est donc maintenant ! Upskilling et reskilling : quèsaco ? Les compétences regroupent un ensemble de sa- voir-faire, de connaissances et de comporte- ments cléspour réussirdansunposte ou un secteur. Elles sont les fonde- ments d’une performance efficace, englobant non seulement les connais- sances des employés, mais aussi leur ap- plication dans diverses situations. Dansuneindustriecentréesurl’humain,l’upskilling et le reskilling ainsi que le développement des com- pétences demanière générale se démarquent L’ups- killing consiste à acquérir de nouvelles compétences ou à enseigner aux employés de nouvelles capacités afin d’améliorer leurs rôles actuels. Le reskilling, en revanche, implique l’acquisition de compétences nouvelles pour passer à un autre poste ou former des individus à des rôles alternatifs. Les deuxapprochessontessentiellespourlesemployeurs quisouhaitentrépondreefficacementàlapénuriede compétences.Le reskilling cible les individus possé- dant des “compétences adjacentes”, c’est-à-dire des compétences proches de celles requises par l’entre- prise. Il offreune expérienced’apprentissage latéral, essentiellepour répondre auxvastes besoins actuels. Inversement, encourager une culturede l’upskilling implique de fournir aux collaborateurs des compé- tences avancéespour combler les lacunes enmatière de talents. Cette approchemet l’accent sur la forma- tioncontinue, permettant aux employésdeprogres- ser dans leur carrière. Bienquedenombreusesorganisationsreconnaissent l’importance des programmes de développement pourcomblerleslacunesenmatièredecompétences, leur mise en œuvre est souvent entravée par des contraintes financières et technologiques. Toutefois, retarder l’actionmet en péril la capacité de votre en- treprise à atteindre ses objectifs à long terme si l’accès aux compétences nécessaires fait défaut. Intégrer l’upskilling et reskilling aux plans de carrière Lamise enœuvre de plans de carrière structurés est l’undesmoyenslesplusefficacesd’intégrerlereskil- lingetl’upskillingdansvotreorganisation.Lagestion decarrièreestleprocessusutilisépourdéfinirunplan de développement personnel pour la carrière d’un employé. Les stratégies de gestion de carrière effi- caces adoptent une approche basée sur les compé- tences, enévaluant les aptitudes spécifiques requises pour chaque fonction et en identifiant le développe- mentattendupourquelescollaborateurspuissentac- céder à de nouveaux postes. Lesplansdecarrièresontpersonnaliséspourchaque individu et décrivent les étapes nécessaires pour at- teindre les objectifs de carrière à long terme, que ce soit par le biais de mobilités internes ou de promo- tions.Ilsmettentenévidencelesconnaissances,com- pétencesettraitspersonnelsrequis,aidantàidentifier les compétences à un moment T de l’employé et les formations complémentaires à suivrepour atteindre des objectifs. Lesentreprisesquiprivilégientledéveloppementdes compétences sont plus àmêmede retenir leursmeil- leurstalents.Lesemployésapprécientlesopportuni- tés de croissance et se projettent dans un avenir communavecleuremployeur.Deplus,cesinitiatives attirent de nouveaux talents à la recherche d’em- ployeurs investis dans leur développement profes- sionnel,faisantdelaformationunoutilpuissantpour attirer et retenir lesmeilleurs éléments. * www.lamboley.lu Compétences enmutation: upskilling et reskilling à l’horizon