Agefi Luxembourg - mars 2026

Par KarenRUPHY, Director, FI&FO L a liberté d’établissement, pilier dumarché unique européen, n’a jamais été aussi affirmée juridiquement. Pourtant, la réalité des procédures nationales a trans- formé le transfert transfrontalier de siège enune opération com- plexe qui ne tolère aucune impré- paration. Ce qui était autrefois une démarche rapide, se limitant à quelques semaines, est désormais un processus s’étalant sur plusieurs mois, alourdi par des démarchesadministrativesetjuridiquesde plus en plus nombreuses. Cette évolution s’éloigne sensiblement de l’esprit originel de la libre circulation au sein dumarché unique tel qu’il résultait duTraité deRome. À l’occasiondupremier anniversaire de la transposi- tion de la Directive «Mobilité » (UE) 2019/2121 dans le droit luxembourgeois, et fort de notre expérience entantqueFamilyOfficeayantaccompagnédenom- breusesopérationstransfrontalières,ilnousestapparu utilederevenirsurcetteréformelégislativequidevait consacrer la liberté d’établissement mais qui, dans la pratique, révèle une réalité plus nuancée. Dans cette dynamique,ilestintéressantdefaireunparallèleavec lanotionde contrôle apriori, où la libertéd’actiondes acteurséconomiquessembledésormaissoumiseàun examenpréalable. Cette évolutionn’est pas sans rap- peler les réflexions de Jean-Jacques Rousseau qui, dans DuContratsocial ,soulignaitlerisquedevoirl’au- torité, au nomde l’ordre collectif, restreindre excessi- vement la liberté individuelle. Une liberté d’établissement désormais soumise à un contrôle renforcé Pendant de nombreuses années, le transfert de siège social entre laFranceet leLuxembourgreposait prin- cipalement sur la jurisprudence de la Cour de justice de l’Union européenne (CJUE), notamment les arrêts Cartesio (2008) et Polbud (2017). Ces décisions ont affirmé ledroit pour une sociétéde se transformer en entité luxembourgeoise sans perdre sa personnalité juridique, consacrant ainsi le principe de liberté d’établissement (articles 49 et 54 TFUE). Toutefois, l’absence de cadre procédural har- monisé a longtemps généré un risque opéra- tionnel pour les structures patrimoniales complexes. La transposition tardive de la Directive 2019/2121 — réalisée par la Franceen2023etparleLuxembourgen 2025 (via la loi du 17 février 2025) —a mis fin à cette incertitude juridique concernantlesopérationsdemobilité transfrontalière. Si l’objectif affiché était de sim- plifier et d’unifier les procé- dures, samise enœuvre a para- doxalement introduit un niveau supplémentaire de formalisation administrative. En visant l’harmonisation des pratiques entre sys- tèmes juridiques nationaux, la Directive a trans- formé un acte de gestion stratégique en un proces- sus de conformitéplus structuré. Pour les structures familiales, le transfert vers leLuxembourg implique désormais une démonstration préalable de cohé- rence économique et de substance locale.Ainsi, si la Directive 2019/2121 consacre juridiquement la libertéd’établissement, elle introduit également une condition importante : l’autorité compétente doit désormais s’assurer que l’opérationn’est pas réalisée à des « fins abusives ou frauduleuses ». La liberté d’établissement se trouve donc encadrée par un contrôle a priori inédit. Une préparation longue et rigoureuse Fort de notre expérience en tant que Family Office et coordinateur, nous constatons que ce processus s’est considérablement structuré et ne se limite plus àunesimpleformalitéadministrative.Pourlesstruc- tures familiales, le transfert de siège vers le Luxembourg nécessite désormais une planification rigoureusedès l’origineduprojet. Il devient essentiel de documenter précisément la réalité économique de l’implantation luxembourgeoise ainsi que les motivations du transfert. Lecontrôledesopérationsestégalementdevenuplus large.Autrefoisexercéprincipalementparl’Étatd’ac- cueil, il implique désormais également l’État de départàtraversladélivranced’uncertificatdeconfor- mité. Ce certificat constitue aujourd’hui unpréalable indispensable. L’autorité compétente du pays de départ(greffierenFranceounotaireauLuxembourg) doit attester que l’opération n’est pas abusive. Cette notion volontairement floue laisse une marge d’in- terprétationimportanteauxautoritésquienpratique a conduit à l’instauration de nombreux points de contrôle supplémentaires. Ces contrôles ne portent plus uniquement sur la forme juridique de l’opéra- tionmais également sur les intentions économiques. Les autoritésdoivent s’assurerque le transfert nedis- simulepasunemanœuvreabusive,commeunmon- tage fiscal frauduleux ou un contournement des droits des créanciers. En pratique, ce mécanisme peut entraîner des demandesd’informationscomplémentairesetrallon- gerlesdélais.Lachargedelapreuvereposedésormais surlessociétésquidoiventdémontrerquel’opération est légitime et économiquement fondée. D’un point devueopérationnel,certainesformalitésetdélaissont égalementimposéesafindevaliderleprojetdetrans- fert.EnFrance,parexemple,leprojetdetransfertdoit faire l’objet d’une publication au BODACC afin de permettre aux créanciers d’exercer leurs droits et aux associésminoritaires de demander un retrait. Une fois le certificat obtenu, l’autorité du pays de destinationprocèdeàuncontrôlede réception.Dans lecadred’untransfertversleLuxembourg,lenotaire vérifie non seulement la conformité des statuts au droit luxembourgeois mais également la réalité de l’ancrage économique local : siège réel, domiciliation conformeet capacitéde fonctionnement desorganes de gestion. Latenued’uneassembléegénéraleextraordinairevali- dant le transfert et l’adoption des statuts luxembour- geois acte officiellement la mobilité de la société. L’immatriculation au Registre de Commerce et des Sociétés (RCS) du Luxembourg permet ensuite d’as- surer la continuitéde lapersonnalité juridique et per- met la notification aux autorités de la juridiction de départ et les formalités de radiation. Enpratique, la coordinationentre les administrations des deux pays n’est pas toujours fluide et nécessite souvent un suivi actif afin d’éviter des délais supplé- mentaires. De notre expérience, nous constatons que la durée totale d’une opérationde transfert peut dés- ormais s’étendre sur une période prolongée (entre cinq et neufmois). Le rôle central duFamilyOffice dans la gestiondes transferts Dans ce contexte, les Family Offices jouent un rôle central en tant que véritables maîtres d’œuvre de l’opération. Ils assurent, au sein de cette opération devenue complexe, une coordination entre les diffé- rentsintervenants—comptables,fiscalistesetnotaires — dans les deux juridictions afin d’assurer la conti- nuité juridique, fiscale et comptable de la structure. Le Family Office intervient également dès la phase préparatoire pour anticiper l’intégration des normes comptables, coordonner l’arrêté des comptes dans la juridiction de départ et leur réouverture au Luxembourg, tout en veillant à la cohérence des méthodes d’évaluation. Grâce à sa vision globale du patrimoine familial, il peut également accompagner certaines décisions structurantes, comme la gestion desdevisescomptablespourdesholdingsinternatio- nales ou l’organisationde la gouvernance locale. Enfin,ilpréparelesélémentsnécessairespourdémon- trerlasubstanceéconomiquedelasociétéetsécuriser l’opération : présence de dirigeants locaux qualifiés, ouverture de comptes bancaires luxembourgeois et mise enplace d’une gouvernance adaptée. Conclusion La mobilité des sociétés au sein de l’Union euro- péennedemeurejuridiquementgarantie,maissamise en œuvre pratique exige désormais une préparation approfondieetunecoordinationrigoureuseentreplu- sieurs juridictions. Dans ce contexte, l’accompagne- ment par des professionnels disposant d’une vision opérationnelle et transversale devient déterminant afindesécuriserlesopérationsdetransfertetgarantir la cohérence économique de l’implantation. L’expérience acquise dans l’accompagnement de ces opérationsmontrequ’uneapprochestructuréeetanti- cipée constitue désormais un facteur clé pour navi- guer dans un environnement juridique et adminis- tratif de plus enplus exigeant. Pour plus d’informations contactez FIFO : https://fifo.lu/ La mobilité des sociétés dans l’UE : entre liberté d’établissement et parcours bureaucratique dantesque Par Laurence CLAUDE, Fondatrice de Wonder Executive Image* D ans de nombreuses organisa- tions, les critères d’évolution professionnelle semblent rela- tivement clairs : compétences tech- niques, résultats, capacité à gérer des équipes ou à piloter des projets. Pourtant, à partir d’un certainniveaude respon- sabilité, ces éléments ne suffi- sent plus toujours à expliquer les décisions de promotion. Il n’est pas rare d’entendre des phrases comme : «Malheureusement,malgrévos excellentsrésultats,vousn’êtespasencore tout à fait prêt pour ce rôle. » Ou encore : « Il vous manquequelquechosepourpasserauniveausupé- rieur. ». Ce « quelque chose » est souvent difficile à nommer. Dans de nombreux cas, il s’agit de ce que l’on appelle la présence exécutive. Une notion souvent évoquée, rarement expliquée Laprésence exécutive est unconcept fréquemment utilisé dans les environnements professionnels, mais rarement défini de manière précise. Elle ren- voie à la capacité d’une personne à incarner son rôle et son niveau de responsabilité, au-delà de ses compétences techniques. C’est la manière dont un professionnel est perçu lorsqu’il entre dans une réunion stratégique, prend la parole face à un comitédedirectionou représente sonorganisation dans un contexte à fort enjeu. Autrement dit, la présence exécutive influence la réponse à trois questions que se posent inconsciem- ment les interlocuteurs : - Peut-on lui faire confiance ? -Peut-on reconnaître sa compétence ? -A-t-iloua-t-ellel’autoriténécessairepourporterune décision ? Ces perceptions se construisent souvent très rapidement, parfois avant même que la per- sonne ne prenne la parole. Les composantes de la présence exécutive La présence exécutive ne relève pas uni- quement du charisme ou de qualités innées. Elle repose sur plusieurs dimensions qui peuvent être obser- vées et travaillées. La première est la posture et le langage non verbal. La manièrede se tenir, de regar- der ses interlocuteurs ou d’occuper l’espace influence fortement la perception de confiance et de crédibilité. La seconde concerne la communication et l’asserti- vité. Les leadersqui inspirent confiance sont généra- lement capables d’exprimer leurs idées de manière claire, structurée et posée, même dans des contextes complexes ou sous pression. La troisième dimension est la cohérence entre le rôle et l’image professionnelle. L’apparence, le style ves- timentaireoulafaçondeseprésenterparticipentéga- lement à la perceptionglobale de crédibilité. Enfin,laprésenceexécutivereposeaussisurlastabi- litéémotionnelleetl’énergiedégagée.Dansdesenvi- ronnementsoù lesdécisions sont parfoisprises rapi- dement et sous contrainte, la capacité à rester calme et centré est un signal de leadership important. Un enjeu clé pour les organisations Dans les environnements à forte responsabilité, les décisions doivent souvent être prises rapidement, avec un niveau d’information incomplet. Les diri- geants s’appuient alors non seulement sur l’analyse desarguments,maisaussisurlaperceptiondefiabi- litéetdeleadershipdespersonnesautourdelatable. Laprésenceexécutivedevientdoncunfacteurdéter- minant dans la capacité à influencer une discussion, àporter unprojet ouà représenter une organisation. Comment développer sa présence exécutive ? Une idée largement répandue consiste à associer la présence exécutive à une forme d’aura naturelle ou decharismeinné.Danslesfaits,uneprésenceexécu- tive forte peut effectivement renvoyer à ces qualités. Pourtant, elle repose avant tout sur un ensemble de compétences observables qui peuvent être dévelop- pées et renforcées. Cette croyance peut parfois conduire certains pro- fessionnels à une forme de résignation : considérer quecertains«l’ont»etqued’autresnel’aurontjamais. Latentationconsistealorsàconcentrertoussesefforts sur l’acquisitionde compétences techniques supplé- mentaires ou sur une spécialisation métier toujours pluspointue,enlaissantdecôtélesquestionsdepos- ture,decommunicationoud’imageprofessionnelle. Orcettestratégieatteintrapidementseslimites.Dans laplupart des secteurs, les connaissances techniques évoluentenpermanenceetnécessitentdetoutefaçon des mises à jour régulières. À l’inverse, la présence exécutive repose sur des compétences transversales :communication,posture,capacitéàincarnerunrôle, cohérence entre message et image. Ces dimensions dépassent largement un domaine d’expertise parti- culieretconstituentdesleviersdurables,capablesde soutenir une évolutionde carrière, y compris lors de changements de fonctions oude secteurs. Quelques leviers peuvent être particulièrement utiles : - Travailler sa posture et sa présence physique . Lelangagenonverbalconstitueunepartimportante de la communication. Uneposture ouverte, stable et assurée renforce immédiatement la perception de crédibilité. Et n’oubliez pas de sourire. - Structurer ses prises de parole . Dans les réunions stratégiques, la capacité à aller à l’essentiel, à formuler une idée clairement et à soute- nir une position avec calme est un élément clé. - Aligner son image avec son rôle . À mesure que les responsabilités évoluent, l’image professionnelledoit également évoluer afinde reflé- ter le niveaude responsabilité occupé. - Développer la confiance et la clarté intérieure . La présence exécutive repose aussi sur la conviction aveclaquelleunepersonneportesesidées.Lorsqu’un professionnel est clair sur sa valeur et son rôle, cette assurance se perçoit naturellement. Incarner le rôle Àuncertainstadedematuritéprofessionnelle,ladif- férence ne se joue plus uniquement sur l’expertise. Elle repose sur la capacité à incarner pleinement le rôle que l’on occupe ou celui auquel on aspire. C’est précisément ce que recouvre la présence exécutive : un ensemble de signaux souvent silencieux, mais déterminantsdanslamanièredontunprofessionnel est perçu et entendu. Dans les environnements de décision, la posture précède souvent le discours. Avant même que les arguments soient analysés, la présence influence déjà la perception. Travailler sa présence exécutive ne relève donc pas d’un simple ajustement de forme. C’est souvent un levierdéterminant pour franchiruncapprofession- nel. À partir d’un certain niveau de responsabilité, la progression ne repose plus uniquement sur les compétences techniques ou l’expertise métier. Elle dépendde plus enplus de la capacité à incarner un rôle, à assumer une position de responsabilité et à exprimer ses décisions avec clarté, stabilité et dis- cernement. Lorsqu’elle est travaillée de manière consciente, la présence exécutive renforce la légiti- mité, fluidifie la communication avec les équipes, les clients et la hiérarchie, et permet d’installer un cadre relationnel plus lisible. Elle mobilise égale- ment une forme d’intelligence émotionnelle qui facilite la gestion des tensions et prévient de nom- breuxmalentendus organisationnels. Dans cette perspective, la présence exécutive devient bien plus qu’un attribut personnel. Elle constitue un levier stratégique pour accéder à de nouveaux niveaux de responsabilité et explique souvent pourquoi, à compétences techniques com- parables, certaines carrières progressent plus rapi- dement que d’autres. * laurence@wonderexecutiveimage.com www.wonderexecutiveimage.com Présence exécutive : un atout stratégique pour les carrières Leadership, Influence, Performance AGEFI Luxembourg 40 Mars 2026 Emploi / Formations