Agefi Luxembourg - octobre 2025

Octobre 2025 37 AGEFI Luxembourg Droit / Emploi EcofinClubLuxembourg L a transmissiond’entreprise constitue un enjeu économique et humainde première impor- tance, touchant à la fois à la pérennité d’un tissu entrepreneurial, à la continuité des savoir-faire, à la sauvegarde des emplois et enfin, élément nonnégli- geable, à la sécurisationdu patrimoine du cédant. Bien que la France ait connu, selon une récente étude, unemul- tiplicationpar quatredunombrede créations d’entreprises entre 2000 et 2022, le nombre de transmissions a chutéparallèlement, passant de 75.000 en2012 à seu- lement 38.000 en 2020 ! Si une inversion de cette ten- dance a été observée en 2023 avec 51.000 transmis- sions, « la situation demeure préoccupante » selon Ramon H OYOS , Executive Director, Financial Advisory & Lending à la BIL. En effet, les chiffres disponibles témoignent d’une vulnérabilité signifi- cative du parc d’entreprises : deux entreprises sur trois « transmissibles » sont menacées de disparition ! En 2023, seules 27 % des entreprises éligibles en Franceàlatransmissionontétécédées.Unfacteurag- gravantsemarquedansl’âgedesdirigeants:25%ont plus de 60 ans, et 11 % ont plus de 66 ans. Plus alar- mant encore : 41 % des dirigeants n’ont aucune connaissance du processus de transmission d’entre- prise.Cemanqued’anticipationengendredesrisques comme la perte d’emplois, le désinvestissement ou encore la fermeturepure et simplede l’entreprise. De plus,prèsdesdeuxtiersdesentreprisesàcédercomp- tent moins de 10 salariés, ce qui les rend souvent moins captives pour les candidats repreneurs. Unemotivationpersonnelle Aentendre RamonHoyos, « la décision de transmettre est d’abordune affaire personnelle et s’inscrit à la croisée de motivations diverses ».Dansbeaucoupde cas, l’objectif estledépartàlaretraite.SelonCCIFrance(2024),55% des dirigeants veulent transmettre à ce moment de leurvie.Maisl’âgedelaretraiten’estpaslaseulecause puisque71%destransmissionsontlieuavantl’âgede 55 ans. Parmi les dirigeants interrogés, une écrasante majorité, soit 77%, souhaite partir à la retraite, un pourcentage qui atteint 98 % chez les 65 ans et plus. Par ailleurs, près de 55%des dirigeants es- timent qu’il est encore trop tôt pour y réfléchir. D’autres raisons personnelles sont invoquées comme la santé, la lassitude, l’enviede faire autre chose, des projets personnels ou familiaux, ou le désir d’un nouveau départ. Il est im- portant de noter que 43 % des diri- geants ne veulent pas vendre. D’un point de vue stratégique, la trans- missionpeut êtredéclenchéepar la volonté de passer le relais pour fairegrandir l’entreprise, financer de nouveaux pro- jets, ouaccélérer des investis- sementsdans ladigitalisation ou l’internationalisation. Cer- tains dirigeants optent pour l’adossement à ungroupepour préserver leur compétitivité, opérer une consolidation sectorielleou redynamiser l’entre- prise face à une absence de relève interne. Économiquement, les motivations sont focalisées sur lapérennisationetlavalorisation.Transmettreaubon moment« permetdepréserverlavaleurdel’entrepriseavant unepotentielledégradation »souligneRamonHoyos.La ventesertégalementàréaliserlecapitalprofessionnel, préparerfinancièrementsaretraite,diversifierlesactifs et sécuriser les risques patrimoniaux. Anticipation et structuration Pour réussir une transmission, il faut, énumère l’ora- teur,« uneanticipationstratégique,unepréparationfinan- cière rigoureuse, une structuration juridique et fiscale adaptée,unemobilisationhumaineetorganisationnelleainsi qu’un accompagnement professionnel. » L’objectif prin- cipalestdemaximiserlavaleurdel’entreprisetouten assurantsapérennité.« Ceprocessusdemandedutemps, pouvant s’étendre sur plusieurs années. » La préparation implique une réflexion personnelle du dirigeant, la structuration du management, l’optimisation des performances et une mise en ordre juridique et fi- nancière. Une trajectoire claire doit être définie : que transmettre ? à qui ? Et avec quels objectifs (prix, continuité, reprise familiale ou externe) ? Quatre piliers La mise en œuvre d’une cession s’articule, selon RamonHoyos, sur quatre piliers fondamentaux : - une préparation stratégique : Elle vise à définir les objectifs du dirigeant, clarifier la vision à long terme, formaliser un business plan solide et renforcer l’attrac- tivité de l’entreprise. - une préparation financière : Elle passe par la réali- sation d’un audit interne, l’amélioration des indica- teurs financiers, l’optimisation de la structure du capital et la préparation des documentations finan- cières en vue des d ue diligences. L’assainissement des comptes est vital, impliquant la réduction des dé- penses non stratégiques, la maîtrise des besoins en fondsde roulement (BFR) et l’éliminationdes charges exceptionnelles pour présenter un bilan épuré facili- tant la lecture des performances économiques. - une préparation juridique et fiscale : Elle consiste à vérifier la structure juridique, optimiser la fiscalité de la transmission, sécuriser les contrats et anticiper les questions successorales. - Une préparation humaine et organisationnelle : Il s’agitd’identifieretdesécuriserlestalentsclés,former et responsabiliser les équipes, prévoir unplande suc- cession interne, sansoublier lapréparationde la com- munication tant interne qu’externe. La sécurisation des parties prenantes, comme la fi- délisationdes talents (via intéressement ou stock-op- tions ? ) et la sécurisation des relations fournisseurs (contrats longs termes) sont primordiales. Le rôle dubanquier d’affaires Dans une opération de cession, l’accompagnement professionnelestindispensable.Lebanquierd’affaires joueunrôlepluridisciplinairecentral,agissantcomme chef d’orchestre, conseiller stratégique et négociateur. Son rôle est de sécuriser l’ensemble de l’opération, de la définition des objectifs jusqu’au closing , et d’agir comme défenseur des intérêts du cédant. Le processus de M&A ( mergers & acquisitions ) struc- turéparceprofessionnelcomprendsixétapesprinci- pales pour le représentant de la BIL : - La préparation en amont : diagnostic stratégique et financier, puis valorisation. -Ladocumentation: rédactiondu teaser etdumémo- randumd’information. -L’identificationetapprochedesacquéreurs: ciblage des industriels, des fonds d’investissement ou des managers internes. Cette approche doit rester confi- dentielle afin de préserver la sérénité des équipes. - La mise en concurrence et réception des offres : après signatured’unaccordde confidentialité, les ac- quéreurs reçoivent le mémorandum et soumettent desoffresindicatives,permettantlasélectiondescan- didats à retenir. Le banquier d’affaires optimisera les conditions du deal via la mise en concurrence des acheteursetlanégociationdesmodalitésdepaiement et de clauses spécifiques (garanties, earn-out , non- concurrence). - La phase de due diligence (acheteur) : les acqué- reurs analysent en profondeur l’entreprise. Le ban- quiercoordonnela dataroom ,centraliselesdocuments et gère les questions/réponses (Q&A). - Lanégociationfinale et la signature : cela concerne leprixetsesmodalités,lesgarantiesd’actifetdepassif, et les clauses de non-concurrence Modèles de transmission Le choix dumodèle de transmissiondépenddes ob- jectifsdudirigeant et des contraintesdefinancement. Lesoptionssontvariées,chacuneprésentantsesavan- tagesetinconvénients.Citonslacessiontotaleoupar- tielle, la transmission familiale, le leveraged buy-out (LBO), le management buy-out (MBO/M) ou la reprise externe. Le ciment de la transmission réussie est, in- siste Hoyos, « l’accompagnement et la transition. » Ce transfert doit être progressif, avec un calendrier clair de passation des fonctions et la formation du repre- neur auxdécisions stratégiques. Il est essentiel, pour- suit le conférencier, « de documenter et formaliser les processus, rédiger des manuels opérationnels et capitaliser sur le savoir-faire ». D’autre part, le maintien des rela- tions externesn’est pas ànégliger : « les clients, fournis- seurs et partenaires financiers doivent être informés et rassurés sur la continuité des engagements . » Long et complexe Enfin,ilconvientdedéfinirprécisémentladuréed’ac- compagnementpost-transmission(dequelquesmois à deux ans selon la complexité) et de clarifier le rôle futurdudirigeantcédant:simpleconseiller,adminis- trateur ou effacement complet. Onl’auracompris,latransmissiond’entrepriseestun processus long et complexe qui requiert du temps et un accompagnement le plus professionnel possible. Clartédespriorités,évaluationcrédibledelastructure à céder,mise envaleurde l’entreprise et coordination avec l’ensemble des experts (avocats, fiscalistes, ex- perts-comptables)sontdesélémentsdepremierordre pourassurerlafluiditéduprocessusetmaximiserles chances de succès. Hugo LEBLUD Transmettre son entreprise : entre stratégie et émotion ParM e AnissaBENREJEB,Avocate&Associatechez Castegnaro – Ius Laboris Luxembourg A u seindu secteur financier, la questionde l’insuffisance pro- fessionnelle dépasse largement celle de la simple performance indivi- duelle. Les défaillances du salarié peuvent en effet exposer l’entre- prise auxmesures et sanctions administratives et à caractère pénal (1) édictées par les autorités de contrôle, mais également à un risque réputationnel (2) . Dès lors, la gestion adéquate d’une situationd’insuffisance pro- fessionnelle ne relève pas seu- lement d’une prérogative de l’employeur, elle constitue un véritable enjeude gouver- nance et de conformité. 1. Qu’est-ce qu’une insuffisance professionnelle ? Laloinedéfinitpasl’insuffisanceprofessionnelle.Les tribunauxladécriventcomme «lerésultatdel’inaptitude du salarié à occuper son emploi, semanifestant par de nom- breux manquements professionnels en ce qui concerne la fonction pour laquelle il a été engagé » (3) . A l’inverse, de simplesinadvertancesisoléeséchappentàcettequali- fication (4) . Les critères pour qualifier une insuffisance sont nombreux. Dans un secteur fortement régulé tel que lafinance, ellepeut notamment semanifesterpar deserreursrécurrentesdanslagestiondesopérations, unmanquedemaitrisedesévolutionsréglementaires, ouuneincapacitéàrespecterlesstandardsderigueur imposés par les organes de contrôle interne. 2. La compétence professionnelle, une exigence réglementaire L’article 7de la loimodifiéedu5 avril 1993 relative au secteur financier s’appliquant aux établissements de crédits et aux professionnels du secteur financier (5) , exige que les membres de l’organe de direction dis- posent à toutmoment des compétences nécessaires à l’exercice de leur fonction. La Commission de SurveillanceduSecteur Financier (« CSSF ») a étendu l’esprit de ce principe aux salariés, notamment, des établissements de crédit (6) , et aux salariés degestionnairesdefondsd’investissements (7) , en prévoyant que ces derniers doivent dis- poser des « compétences individuelles et collec- tives appropriées ». Pour sa part, l’employeur, établissement de crédit ou entreprise d’in- vestissement, doit « mettre en place des poli- tiques et des procédures adéquates permettant d’assurer qu’eux-mêmes, personnes char- géesdeleurdirection,leurssalariésetleurs agentsliésrespectentlesobligationsfixées par les dispositions légales et réglemen- taires qui leur sont applicables ». (8) Certains salariés de ces établisse- ments assurent des fonctions régle- mentairesditesde« contrôleinterne » particulières telles que celles de «Chief RiskOfficer », « Chief Compliance Officer » ou encore « Chief Internal Auditor » (9) . Ces derniers sont tenus, pour la CSSF, à uneobligationdecompétence« élevée »:« Lesmembres desfonctionsdecontrôleinternedoiventposséderunniveau individuel et collectif des connaissances, des compétences et une expérience professionnelles élevées dans le domaine des activités bancaires et financières et plus particulièrement dans leur domaine de responsabilités en ce qui concerne les normes applicables » (10) . Il en va de mêdme pour les entreprisesd’assurance et de réassurance : « Les entre- prisesd’assuranceetderéassurancedoiventmettreenplace un système de gestion des risques efficace (…) Ce système de gestion des risques doit (…) être dûment pris en compte par les personnes qui dirigent effectivement l’entreprise ou qui occupent d’autres fonctions clés » (11) 3. Le traitement de l’insuffisanceprofessionnelle face aux exigences de conformité Les mesures entreprises par l’employeur face à une situation d’insuffisance professionnelle peuvent se heurter àdes exigences spécifiques au secteur finan- cier. Ainsi, lorsqu’une insuffisance professionnelle amène l’employeur, dans le cadre de sonpouvoir de direction, àenvisagerunemodificationdes fonctions du salarié, cettemesure doit notamment respecter le principe de séparation des tâches (12) , lequel impose que des fonctions incompatibles, telles que l’exécu- tion d’opérations et leur contrôle, soient confiées à des personnes distinctes afin d’éviter tout risque de conflit d’intérêts ou d’auto-contrôle. Une telle réorganisationpeut soulever des difficultés lorsque les nouvelles fonctions du salarié entrent en conflitavecsesfonctionsantérieures,créantunesitua- tion d’incompatibilité au regard des exigences de contrôle interne. Tel est par exemple le cas lorsqu’un salarié appelé à exercer des fonctions de contrôle a précédemment participé à la réalisation ou au traite- mentdesopérationsqu’ilestdésormaischargéd’exa- miner, ceci pouvant ainsi compromettre l’objectivité attendue du contrôle. D’autre part, si l’insuffisance professionnelle constitue unmotif réel et sérieux jus- tifiant la résiliationdu contrat de travail avec préavis, l’employeurgestionnaired’unfondsd’investissement est par exemple tenu, selon la CSSF, de veiller à ce que cette mesure n’entrave pas « à terme le bon fonc- tionnement » (13) de l’entreprise. 4. De la responsabilité prudentielle de l’em- ployeuràlaresponsabilitépersonnelledusalarié Dans le secteur financier, le retentissement de l’in- suffisanceprofessionnelle sur l’entrepriseprendune dimension accrue en raison des lourdes sanctions auxquelles les acteurs s’exposent en cas de non-res- pect des nombreuses obligations locales et euro- péennes leur incombant. Dès lors, la question de la charge de la responsabilité et de la réparation du dommage se pose.A titre d’exemple, la CSSF a tenu compte de la nécessité d’associer collectivement les salariés des établissements de crédit à la gestion du risque : « Tout établissement promeut une culture interne du risque et de la conformité qui vise à assurer que tout le personnel de l’établissement participe activement au contrôle interne ainsi qu’à la détection, à la déclaration et au contrôle des risques encourus par l’établissement ». Cependant, à l’égard des autorités de contrôle, c’est bien l’employeur qui assume les risques de l’activité exploitée par l’entreprise. Tel est ainsi explicitement prévu par le législateur pour les fonds de pension : « L’organe de gestion ou de contrôle d’un fonds de pension assume la responsabilité finale du respect, par le fonds de pension concerné de la réglementation prudentielle » (14) . Le Code du travail ne laisse cependant pas démuni l’employeur qui aurait subi un dommage du fait de l’insuffisance professionnelle avérée d’un salarié. Outre lemécanismede la retenue sur salaire (15) , lequel parait peu adapté au regard des sommes générale- mentenjeu,l’employeurdisposecependantdelapos- sibilité,souscertainesconditions,d’engagerlarespon- sabilitépersonnelledusalariésurlefondementdel’ar- ticle L. 121-9 du Code du travail. Cet article prévoit « l’employeursupportelesrisquesengendrésparl’activitéde l’entrepriseetlesalariésupportelesdégâtscausésparsesactes volontaires ou par sa négligence grave ». La jurisprudence a établi que cette limitation de res- ponsabilité concerne, outre les dégâts commis par le salarié auxoutils,matériaux et installations de l’entre- prise, le dommage causé par le salarié en violation d’uneobligationprofessionnellequelconque (16) .Encas defautenonintentionnelle,laresponsabilitédusalarié est engagée s’il s’agit d’une faute lourde ou d’une négligence particulièrement grossière, ou si la faute équivaut à un dol. En cas de contentieux, il reviendra à l’employeur de prouver la responsabilité du salarié, ladémonstrationd’uneresponsabilitésansfautepou- vant s’avérer particulièrement délicate enpratique. 1) « Il y a lieu de considérer, conformément aux conclusions duministère public, que la sanction prononcée par la CSSF, à savoir la condamnation au paiement d’une amende de 170.000 €, a une finalité répressive et revêt une certaine sévérité. La ressemblance entre les règles de procédure pénale et non pénale a déjà été constatée en amont. Il convient dès lors de retenir quelasanctionprononcéeparlaCSSFauncaractèrepénal»(Chambredu Conseilde laCourd’appel26 janvier2025,n°106/25). 2) Selon l’article 2-1 de la loi du 23 décembre 1998 portant création d’unecommissiondesurveillancedusecteurfinanciertellequ’elle a été modifiée : « La CSSF rend publiques les sanctions prononcées en vertuduprésentarticle,àmoinsquecettepublicationnerisquedeperturber gravementlesmarchésfinanciersoudecauserunpréjudicedisproportionné auxpartiesencause ». 3)Courd’appel,16 janvier2025,n°CAL-2023-00471. 4)Courd’appel,18mars2021n°CAL-2019-00106. 5)Article1delaloidu5avril1993relativeausecteurfinanciertelle qu’elleaétémodifiée. 6)CirculaireCSSF12/552souschapitre5.1 7) Circulaire CSSF 18/698 section 5.1.1 « précisions sur les ressources humaines ». 8)Article 37-1 de la loi du 5 avril 1993 relative au secteur financier tellequ’elleaétémodifiée. 9)CirculaireCSSF12/552. 10)CirculaireCSSF12/552,section6.2.2. 11)Loidu14février2025surlesecteurdesassurances,article74(1) 12) Circulaire CSSF 18/698, section 5.1.1., Précisions sur les res- sourceshumaines,132. 13) Circulaire CSSF 18/698, section 5.1.1., Précisions sur les res- sourceshumaines,124. 14)Loidu14février2025surlesecteurdesassurances,article256-21 15) Selon l’article L. 224-3, alinéa 1er, du Code du travail, l’em- ployeur est autorisé à pratiquer des retenues sur salaire dans cer- tainscasdéfinislimitativementparcemêmearticle,parmilesquels la « réparation du dommage causé par la faute du salarié » La jurispru- dence a précisé qu’une telle retenue n’est possible qu’en présence d’une faute intentionnelle ou d’une faute lourde équipollente au dol.Laretenuenepeutpasailleursexcéder10%dusalaire. 16)CSJ,arrêtdu3mars1994,n°14661durôle. Insuffisance professionnelle du salarié et obligations réglementaires de l’employeur du secteur financier