Agefi Luxembourg - octobre 2024
AGEFI Luxembourg 36 Octobre 2024 Droit / Emploi L ors d'une conférence de presse, leministre duTravail, GeorgesMischo, a annoncé la fermeture de l'agence de l'ADEMà Dudelange, effective à partir du 30 novembre 2024. Cette décision ré- sulte de l'inadéquationdes locaux actuels, rendant impossible la pres- tationd'un service optimal aux de- mandeurs d'emploi, un engage- ment fondamental pour l'ADEM. «L'accueil et l'accompagnement des de- mandeurs d'emploi sont une priorité», a insisté leministre. En effet, le bâtiment de Dudelange ne peut plus accueillir les quelque1.500demandeursd'emploiquiy sontsuivisenmoyennechaquemois.L'es- pace est devenu trop exigu et ne permet plus de répondre aux exigences crois- santes de l'ADEM en ce qui concerne la qualité de sonoffre de services. Après plusieurs mois d'analyse et de re- cherche pour trouver un nouveau site à Dudelange,aucuneoptionn'aétéretenue, carlesalternativesnerépondaientpasaux critères nécessaires pour garantir un bon accueil des demandeurs d'emploi. Par conséquent, ces derniers seront répartis entre deux autres agences: Esch-Belval et Luxembourg-Hamm, selon leur lieu de résidence. Les demandeurs d'emploi résidant dans les communes de Roeser et Frisange, en- viron 300 personnes, seront désormais accompagnés par les conseillers de l'agence Luxembourg-Hamm. Ceux vi- vant dans les communes de Dudelange, Bettembourg ainsi qu'en France, soit en- viron 1.200 personnes, seront suivis à Esch-Belval. Cette réorganisation vise à minimiser l'impact sur leur trajet. Les treize collaborateurs de l'agence de Du- delangeont également été réaffectés àun nouveau lieu de travail. L'ADEM rappelle que les jeunes deman- deursd'emploidemoinsde30nesontpas concernés par ce changement parce qu'ils ont toujours été suivis dans les trois plus grandes agences: Esch-Belval, Luxem- bourg et Diekirch. Chaque demandeur d'emploi concerné recevra un courrier dans les prochains jours lui indiquant les informations nécessaires sur son agence de rattachement. Il est essentiel de souli- gner que le parcours d'un demandeur d'emploi à l'ADEM ne se limite pas à ses rendez-vous en agence. L'accompagne- mentinclutunéventaildeservicestelsque des formations, des ateliers de recrute- ment,desséancesd'information,l'aideàla réalisation du CV via le Club emploi, et des invitations aux Jobdays. Ces services, organisésdansdiverslieuxetagences,né- cessitent de la mobilité de la part des de- mandeurs d'emploi. La conférence de presse a également per- mis àGabyWagner, directriceadjointede l'ADEM, de rappeler l'accompagnement d'undemandeurd'emploidèssoninscrip- tion. Chaque demandeur d'emploi est unique, avec des capacités, des aptitudes et des besoins d'accompagnement spéci- fiques. C'est pourquoi l'ADEM offre un encadrement personnalisé, adapté à cha- cun.Dèsl'inscription,uneanalysedeprofil est réalisée pour orienter le demandeur d'emploi vers l'un des trois types d'enca- drement: régulier,modéré ou intensif. Le suivi régulier vise à soutenir les efforts personnelsdudemandeurd'emploi pour retrouverunposterapidement,tandisque le suivi modéré offre un dernier coup de pouce (comme des cours de langue ou le permis de conduire). L'encadrement in- tensif, lui, a pour objectif de lever les obs- tacles majeurs à l'emploi, avec l'aide d'as- sistants sociaux, d'éducateurs spécialisés oude psychologues. Le parcours person- nalisé inclut une conventionde collabora- tion pour les encadrements régulier et modéré, définissant des démarches concrètes pour faciliter l'insertion profes- sionnelle. Pour l'encadrement intensif, un pland'actionestajouté,régulièrementmis à jour pour surmonter les obstacles spéci- fiques (garde d'enfants, problèmes de santé, manque de compétences linguis- tiques,etc.).En2023,les151conseillersde- mandeurs d'emploi de l'ADEMont suivi quelque 25.000 dossiers. Levolumededossiersàtraiterparconseil- ler varie considérablement entre un conseiller référent pour adultes (183 dos- siers), pour jeunes (163 dossiers) et un conseiller spécialisé qui est en charge des personnes plus éloignées du maché de l'emploi (79 dossiers). «Le respect dans nos relations avec nos clientsetnoscollaborateursestl'unedenos valeurs clés. Pour créer une relation de confiance qui nous permet d'identifier les véritables besoins de nos clients et leur proposerdesservicesadaptés,ilestessen- tiel de les accueillir dans un environne- mentprofessionnel,sécuriséetmoderne», a concluGabyWagner. Source :ministèreduTravail/ADEM Réorganisation du réseau des agences de l'ADEM (de g. à dr.) Isabelle S CHLESSER , directrice de l’ADEM ; GeorgesM ISCHO , ministre du Travail ; GabyW AGNER , directrice adjointe de l’ADEM ©ADEM Par Renaud BARBIER, Managing Director – Infinity & Beyond Group L ’industrie du conseil en stratégie subit une transformation impor- tante. Traditionnellement, les consultants fournissent aux organisa- tions des analyses approfondies, des conseils sur mesure et des recom- mandations concrètes pour les aider à naviguer à travers des défis com- plexes. Bien que ce modèle ait été très effi- cace pendant des dé- cennies, les besoins des entreprises et de l'indus- trie du conseil elle-même évoluent. Dans un environnement commercial dynamique et incertain, les consultants adoptent de nouvelles méthodespour interagir avec leurs clients. L'unedes approches qui gagne de plus en plus en popularité est le modèle de "sparring partner" (ou "sounding board"). Ce changement dans les services de conseil reflète une évolution plus profonde dans la relation entrelesconsultantsetleursclients,passantd'unrôle d'expert détaché à celui de partenaire stratégique. L'approche sparring partner se caractérise par un dialogue continu entre le consultant et le client, où le consultant sert de conseiller de confiance et de collaborateur. Au lieu de livrer un rapport unique ou une série de recommandations statiques, les consultants qui adoptent cemodèle s'engagent dans des conversations itératives, offrant des retoursd'in- formationet des idées en temps réel. Cette approche encourage la co-création, le retour d'information continu et des interactions plus fréquentes, permet- tant ainsi au consultant de mieux s'aligner sur les besoins évolutifs du client et sur un environnement commercial enmutation rapide. Au cœur de ce modèle, le consultant se positionne comme un partenaire de réflexion stratégique. Plutôt que d'agir comme un expert extérieur venu diagnostiquer des problèmes et proposer des solu- tions, le consultant devient unepartie intégrantedu processus décisionnel du client. Le rôle du consul- tant consiste à écouter, à questionner et à challenger les hypothèses, aidant ainsi le client à affiner sa réflexion et ses stratégies. Cette relation plus colla- borative et interactive contraste nettement avec le modèle traditionnel de conseil, qui se termine sou- vent par la livraisond’un rapport finalisé, fruit d’un processus de plusieurs semaines ou mois. Dans le modèle sparringpartner, l’accent estmis sur l’agilité, la réactivité et la co-création. L’une des principales raisons pour lesquelles l’ap- proche sparring partner gagne en popularité est la complexité croissante de l’environnement commer- cial actuel. La mondialisation, les avancées techno- logiques, les évolutions réglementaires et l’incertitude politique ne sont que quelques-uns des facteurs qui contri- buent àunmondeplus volatil et impré- visible. Dans un tel environnement, les organisations doivent être capables de prendre des décisions rapides et d’adap- ter leurs stratégies en conséquence. Le modèle de conseil traditionnel, qui implique souvent des engage- ments à long terme et des rap- ports détaillés, peut sembler trop rigide et lent pour répon- dre à ces changements. L'approche sparring partner, avec son focus sur le retour d’information continu et la résolution de problèmes en temps réel, offre un modèle plus flexible et adaptable, mieux adapté aux exigences rapides des affaires modernes. De plus, la montée en puissance de cette approche est étroitement liée aux besoins changeants des cadres dirigeants (C-suite). Les cadres supérieurs d'aujourd'huifontfaceàuneimmensepressionpour obtenir rapidement des résultats et devancer leurs concurrents. Ils sont souvent chargésdeprendredes décisions cruciales dans un environnement marqué par l’incertitude et la disruption. En conséquence, de nombreuxdirigeants ne recher- chentplusseulementdesconsultantsquifournissent des réponses ou des recommandations précises. Ils veulent plutôt unpartenaire de réflexion capable de s’engagerdansundialogueconstructif,dechallenger leur réflexion et de fournir un retour d’information en temps réel. L'approche sparring partner est par- faitement adaptée à cette demande, car elle facilite desdiscussions approfondies et fréquentes, permet- tant ainsi des conseils plus nuancés et réactifs. Enplus de l'évolutionde l'environnement commer- cial et des besoins des cadres dirigeants, la transition vers le modèle sparring partner reflète également une tendance plus large vers des partenariats à long terme entre les consultants et leurs clients. Dans le passé, les consultants étaient souvent sollicités pour desmissions ponctuelles et à court terme. Une fois le projet terminé, le consultant passait au client suivant, et la relation prenait fin. Aujourd'hui, cependant, les organisations recherchent de plus en plus des partenariats continus et collaboratifs avec leurs consultants. Elles apprécient la compréhension approfondiequi découled’une relationà long terme avecunconsultant et lapossibilitéd'engagerundia- logue continuàmesureque leursbesoins et priorités évoluent. Le modèle sparring partner s'aligne par- faitement sur cette tendance, car il est conçu pour faciliter une collaboration stratégique à long terme plutôt que desmissions uniques et ponctuelles. Un élément clé de l'approche sparring partner est l'accent mis sur le dialogue interactif. Dans ce modèle, la communication entre le consultant et le client n’est pas à sens unique ; il s’agit d’un échange continuetbidirectionnel.Leconsultantn’estpassim- plement là pour fournir des réponses, mais pour s’engager dans une conversation dynamique qui aide le client à réfléchir à ses options et à prendre des décisions plus éclairées. Ce dialogue interactif crée un espace permettant d’explorer différentes perspectives, de remettre enquestion leshypothèses et de testerdes idées avant de s’engager sur unevoie particulière. Enconséquence, les stratégiesqui émer- gentdecesconversationssontsouventplusrobustes, mieux réfléchies et mieux alignées avec les objectifs à long terme du client. Un autre aspect essentiel dumodèle sparring part- ner est l’importance du retour d’informationproac- tif et de l'itération. Contrairement aux modèles de conseil traditionnels, oùun consultant pourrait tra- vailler sur une solution en isolation avant de pré- senter une recommandation finale, l’approche spar- ring partner encourage un retour d'information précoce et une itération continue. Cela signifie que les idées sont testées, affinées et ajustées en temps réel, ce qui conduit à des stratégies plus pertinentes et impactantes. Le client est activement impliqué dans ce processus, travaillant aux côtés du consul- tant pour co-créer des solutions mieux adaptées à ses besoins spécifiques et à l’environnement externe en constante évolution. L’approche sparring partner permet également de responsabiliserlesclientsdemanièreinéditeparrap- port aux modèles de conseil traditionnels. Dans le modèle traditionnel, le consultant est souvent perçu commel'expert,fournissantunesolutionqueleclient met ensuite enœuvre. En revanche, dans l'approche sparringpartner,leclientestunparticipantactifdans le processus décisionnel. Le rôle du consultant est de faciliter la réflexion du client, l’aidant à clarifier ses objectifs, à explorer différentes options et à pren- dre des décisions plus informées. Ce changement dedynamique favoriseune relation plus collaborative et responsabilisante, où le client n’est pas simplement un récepteur passif des conseils, mais un partenaire engagé dans la formu- lation de sa stratégie. Avec le temps, cette approche aide les clients à renforcer leurs propres capacités et leur confiance, leur permettant ainsi de prendre en charge leur direction stratégique. Bien que l’approche sparring partner offre de nombreux avantages, elle n’est pas sans défis. L'une des conditions clés pour que ce modèle fonctionne est la confiance et la transparence entre le consultant et le client. Les clients doivent être prêts à partager des informations, y compris des données sensibles ou incomplètes, afin de permet- tre un dialogue significatif. Ce niveau d’ouverture nécessite une grande confiance, qui peut prendre du temps à se développer. Pour les consultants, le modèle sparring partner exige également un haut niveau d'adaptabilité et de réactivité. Dans un modèle de conseil traditionnel, unconsultant pourrait avoirdes semaines, voiredes mois, pourdévelopperune solution.Dans lemodèle sparringpartner, cependant, les consultants doivent être capables de penser rapidement, en offrant des idées et des retours d'information en temps réel à mesure que de nouvelles informations deviennent disponibles. Un autre défi potentiel du modèle sparring partner est l'engagement en termes de temps qu'il exige. L’engagement continu peut imposer des exigences en termesdedisponibilitéà la foispour le consultant et pour le client. Alors que les missions de conseil traditionnelles peuvent avoir un début et une fin bien définis, le modèle sparring partner est plus fluide et continu. Pour gérer cela, il est important d'établir des attentes claires et des limites dès le départ, en veillant à ce que les deux parties com- prennentlanaturedel’engagementetsoientalignées sur les objectifs et les échéances. Malgré ces défis, l'approche sparring partner repré- sente une évolution significative dans l'industrie du conseil et est susceptible de devenir une tendance dominante dans les années à venir. À mesure que les entreprises continuent de faire face àunenviron- nement de plus en plus incertain et changeant, elles auront besoinde consultants capablesde fournirdes conseils plus agiles, réactifs et stratégiques. Le modèle sparring partner offre aux consultants une manièrede répondreà ces besoins en favorisant une collaboration plus étroite, un retour d'information en temps réel et un dialogue continu. Pour les consultants, la transition vers l’approche sparring partner nécessite de nouvelles compé- tences et capacités. Bienque l'expertise approfondie et la rigueur analytique restent importantes, les consultants devront également développer des compétences en facilitation, en coaching et en écoute active. L'intelligence émotionnelle, l'adapta- bilité et la capacité à travailler en étroite collabora- tion avec les clients dans un processus itératif et co- créatif seront essentielles. En adoptant ce nouveau modèle, les consultants se retrouveront plus pro- fondément intégrés dans les équipes de leurs clients, participant plus fréquemment aux discus- sions stratégiques et devenant des partenaires indis- pensables dans la prise de décision. En conclusion, l’approche sparringpartnermarque un changement fondamental dans lamanière dont les consultants et les clients interagissent. Dans une ère où le changement rapide est la seule constante, ce modèle permet aux consultants de fournir des conseils plus agiles, impactants et réactifs. En favo- risant une collaborationplus étroite, un retour d'in- formation continu et une co-création, l'approche sparring partner crée une situation gagnant- gagnant pour les consultants et les clients, produi- sant des stratégies non seulement innovantes, mais aussi adaptables aux exigences rapides du monde des affaires actuel. À mesure que l'industrie du conseil continue d'évoluer, ceux qui adopteront le modèle sparring partner seront bien placés pour prospérer dans l'avenir. Nouvelles tendances du conseil en stratégie : L'émergence de l'approche Sparring Partner
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