Agefi Luxembourg - février 2026

AGEFI Luxembourg 36 Février 2026 Droit / Emploi Les talents luxembourgeois sont plus optimistes L a dernière étude Workmoni- tor de Randstad révèle un fossé de confiance flagrant sur le marché du travail mondial : alors que 95 % des employeurs prévoient une croissance de leur activité cette année, seuls 51 % des ta- lents partagent cet optimisme, signalant une main-d’œuvre sous une pression immense dans un contexte de volatilité mondiale. Le Luxembourg se distingue par une plus grande sérénité : 65 %des talents luxembourgeois sont optimistes quant aux pers- pectives de leur organisation. Menée auprès de plus de 27.000 travailleurs, 1.225 employeurs dans 35 pays et basée sur l’analyse de 3millions d’offres d’emploi, l’étudemontre qu’une grande adaptationde lamain-d’œuvre est en cours. L’intelligence artificielle (IA) booste l’efficacité des tâches plutôt que de remplacer les emplois, les « carrières portfolios » (ce modèle, axé sur la flexibilité consiste à diversifier ses expériences professionnelles— freelancing, temps partiel, en- trepreneuriat — plutôt que de suivre une voie unique) deviennent une tendance forte, et les ma- nagers s’imposent comme la clé de la stabilité. Le fossé entre perception et réalité de l’IA L’IA est au cœur de cette adaptation, mais un décalage critique persiste. Tandis que les employeurs se préparent à un déploie- ment massif de l’IA, un travailleur sur cinq (21 %) estime que ses tâches ne sont pas concernées par les gains d’efficacité de l’IA, et près de la moitié (47 %) craint que l’IA ne profite davan- tage à l’entreprise qu’à eux- mêmes. Ce sentiment est légèrement plus marqué au Luxembourg (52%). Ces points de vue contrastent fortement avec les plans des employeurs : en 2025, les of- fres d’emploi exigeant des compétences d’« agent IA » ont ex- plosé de 1 587 % et la demande de « formateurs IA » a bondi de 247 %, confirmant un avenir où l’humain enseigne à la machine. Le prompt engineering devient universel : la de- mande pour cette compétence clé a grimpé de 403 % dans toutes les fonctions. L’impact de l’IA s’oriente vers la modification des tâches —géné- rant une efficacité accrue pour un poste spéci- fique — plutôt que vers le remplacement pur et simple de ce poste. Les talents réagissent déjà : 65 % reconnaissent la nécessité de monter en compétence et 52 % cher- chent activement à se former demanière autonome. De la carrière linéaire à la carrière portfolio Les talents repensent la définition du succès, cer- tains rejetant l’échelle de carrière traditionnelle. Ils s’adaptent et diversifient leurs risques en fa- çonnant des « carrières portfolios » ou en renon- çant à la progression hiérarchique. Face au coût de la vie, 44 % des talents au Luxembourg ont pris ou cherchent un second emploi, dépassant la moyenne mondiale de 40 %. Seuls 41 % des talents souhaitent encore suivre un parcours traditionnel. Les employeurs parta- gent cet avis : 72 % estiment que l’évolution de carrière linéaire est dépassée. Les travailleurs adaptent également leur volume de travail : 40 % ont pris un second emploi et 36 % prévoient d’augmenter leurs heures actuelles face au coût de la vie. 38 % souhaitent exercer différents types de métiers au cours de leur carrière. Les priorités évoluent : si le salaire reste le pre- mier facteur d’attraction (81 %), l’équilibre vie professionnelle-vie privée est ce qui retient les ta- lents (46 % le citent comme facteur de rétention clé, contre 23 %pour le salaire). Au Luxembourg, l’équilibre vie professionnelle-vie privée reste le pilier de la rétention ; c’est le facteur clé pour res- ter en poste (47 %), devant le salaire (24 %) et la sécurité de l’emploi (22 %). Les talents luxembourgeois sont également in- traitables sur la flexibilité puisque 61 % refuse- raient un emploi sans flexibilité de lieu et 57 % sans flexibilité d’horaires (contre 43 % mondia- lement). Les managers, clés de la stabilité La confiance envers la direction a chuté de 77 % à 72 % (tombant à 67 % chez la Gen Z). Les talents se tournent vers leurs interlocuteurs de proximité : 60 % comptent sur leur manager pour être ras- surés face à l’incertitude. Les relations manager-employé se sont renfor- cées : 72 % affirment avoir une relation solide avec leur supérieur, contre 64 % en 2024. Au Luxembourg, le lien social en entreprise est nettement plus robuste qu’ailleurs. 83 % des ta- lents affirment avoir une relation solide avec leur manager, et 83 % estiment que leur manager a leurs intérêts à cœur (71 % au niveau mondial). De même, la confiance entre collègues atteint 88 % au Luxembourg, contre 76 % globalement. La collaboration intergénérationnelle est égale- ment un atout majeur : 78 % des talents disent apprendre des compétences relationnelles (soft skills) de leurs collègues plus âgés, tandis que 72 % apprennent les compétences technologiques et l’IA auprès de la Gen Z et des Millennials. Sander van ‘t Noordende (portrait), CEO de Randstad, commente : « Les marchés du travail sont sous une pression immense. L’IA doit être vue comme un outil pour augmenter les tâches et souligner l’importance des rôles que seuls les humains peuvent remplir. Les objectifs de car- rière changent [...] Cependant, la connexion hu- maine reste centrale, les managers jouant un rôle de plus en plus crucial pour maintenir la stabilité durant cette grande adaptation. » Un fossé de confiance flagrant sur le marché du travail Par Renaud BARBIER, Managing Partner - Osons La tentation permanente de la vitesse D ans le discours contemporain sur la gouvernance et le leadership, la décision est devenue un objet de fascination. Plus elle est rapide, plus elle serait supposée être efficace. Plus elle est fré- quente, plus elle donnerait le sentiment d’un pilotage actif, attentif, engagé. Dans un environne- ment marqué par l’in- certitude, l’accélération technologique et la pression réglementaire, la vitesse déci- sionnelle est souvent présentée comme une réponse rationnelle à la complexité. Cette lecture, pourtant, repose sur une confusion profonde. Elle confond la décision avec l’action, l’activité avec la gouvernance, et la multiplication des arbitrages avec la qualité du cadre. Elle laisse entendre que gouverner consisterait à intervenir en permanence, à corriger sans cesse la trajec- toire, à réagir plus vite que les autres. Or, dans les organisations réellement matures, la gouver- nance ne se manifeste pas par un flot continu de décisions, mais par leur rareté. Décider beaucoup et souvent n’est pas un signe de maîtrise. C’est, bien plus fréquemment, l’indi- cateur qu’un cadre n’a pas été suffisamment posé, qu’un principe n’a pas été clairement as- sumé, ou qu’une frontière essentielle entre gou- vernance et gestion reste floue. La décision rapide peut rassurer à court terme. Elle donne l’illusion du contrôle. Mais à long terme, elle ré- vèle une fragilité structurelle : celle d’une orga- nisation qui n’a pas su décider de ce qui devait rester stable. Quand la décision compense l’absence de cadre Il existe des contextes où l’intensité décisionnelle est pleinement justifiée. Les périodes de crise, de restructuration profonde, de transformation stra- tégique ou de rupture réglementaire imposent un pilotage resserré et des arbitrages fréquents. Dans ces moments, décider vite n’est pas une posture idéologique, mais une nécessité opéra- tionnelle. Le problème apparaît lorsque ce régime d’excep- tion devient la norme. Lorsque l’organisation fonctionne en permanence sur un mode réactif, comme si chaque situation devait être traitée comme un cas unique. Lorsque les mêmes sujets reviennent régulièrement au sommet, sous des formes à peine différentes, mobilisant les mêmes instances, les mêmes personnes et les mêmes dé- bats. Dans ces configurations, la dé- cision ne structure plus. Elle com- pense. Elle sert à pallier l’absence de cadres clairs, de règles explicites, de délégations assumées. Faute d’avoir décidé en amont ce qui devait s’im- poser dans la durée, l’organisation se condamne à arbitrer sans cesse les conséquences de cette indétermination. Ce fonctionnement est coûteux. Il consomme du temps, de l’attention et de l’énergie managériale. Il produit une illusion de vigilance, mais installe en réalité une dépendance profonde au sommet. Les équipes apprennent à remonter les sujets plutôt qu’à les traiter. Les managers intermédiaires hési- tent à décider, de peur de sortir d’un cadre impli- cite ou de se voir reprocher une initiative mal ali- gnée. La responsabilité se dilue dans la validation collective, et la gouvernance se transforme en une succession d’arbitrages tactiques. Gouverner, c’est décider en amont plutôt qu’arbitrer en aval La gouvernance, au sens exigeant du terme, ne consiste pas à trancher chaque situation com- plexe. Elle consiste à réduire le nombre de situa- tions qui nécessitent un arbitrage. Une décision de gouvernance véritablement structurante n’est pas celle qui résout un cas délicat, mais celle qui empêche que ce cas, et les suivants, aient besoin de remonter à nouveau. Ce travail repose sur une logique simple dans son principe, mais difficile dans sa mise en œuvre : décider en amont de ce qui ne doit plus faire débat. Transformer des pra- tiques tacites en règles explicites. Transformer des intuitions partagées en principes assumés. Transformer des habitudes historiques en cadres lisibles et transmissibles. Ce type de décision engage l’organisation dans la durée. Elle suppose une réflexion plus pro- fonde que la simple résolution d’un problème ponctuel. Elle oblige à clarifier ce qui relève du non-négociable, parce que cela touche à l’iden- tité, au risque systémique ou à la conformité, et ce qui peut relever de l’adaptation opérationnelle. Elle impose de distinguer ce qui doit être centra- lisé de ce qui peut être délégué, et d’accepter que la délégation réelle implique une perte de contrôle apparent. Décider moins souvent, dans cette perspective, ne signifie pas décider moins. Cela signifie déci- der avec une profondeur suffisante pour que la décision continue de produire des effets lorsque le contexte évolue. Une gouvernance qui modifie sans cesse ses cadres fragilise l’organisation, non parce qu’elle change, mais parce qu’elle empêche toute appropriation réelle des règles du jeu. La surcharge décisionnelle comme risque organisationnel La multiplication des décisions n’est jamais neu- tre. Elle a des effets directs sur la qualité du pilo- tage, sur la dynamique managériale et sur la robustesse globale de l’organisation. Lorsqu’un nombre croissant de sujets remonte aux mêmes instances, celles-ci finissent par être saturées, non seulement en volume, mais en capacité d’atten- tion et de discernement. Dans ce bruit décisionnel permanent, l’essentiel se noie dans l’accessoire. Les décisions véritable- ment structurantes sont prises dans un contexte de fatigue cognitive, de pression temporelle et de dispersion de l’attention. Le risque n’est pas seu- lement celui d’une mauvaise décision ponctuelle, mais celui d’une érosion progressive de la capa- cité collective à hiérarchiser ce qui compte réelle- ment. Ce phénomène est particulièrement marqué dans les structures où l’actionnariat, la gouvernance et la trajectoire patrimoniale sont étroitement imbriqués. La volonté de protéger la valeur, d’éviter l’erreur, de sécuriser les choix conduit parfois à élargir indéfiniment le périmè- tre de ce qui doit être validé au sommet. La pru- dence devient alors systémique. Or une prudence non structurée finit par produire l’effet inverse de celui recherché. A force de tout vouloir contrôler, l’organisation devient dépendante de quelques personnes clés, qui concentrent l’autorité décisionnelle et devien- nent autant de points de fragilité. L’absence, la fa- tigue ou le départ de ces personnes suffit alors à ralentir, voire à paralyser l’ensemble du système. Le risque est moins visible qu’un risque financier immédiat, mais il est tout aussi déterminant sur le long terme. La rareté de la décision comme signe de maturité Les organisations les plus matures ne sont pas celles qui décident le plus vite, ni même celles qui décident le plus souvent. Ce sont celles qui ont su réduire leur besoin de décider. Elles ont in- vesti dans des cadres clairs, des politiques expli- cites, des mécanismes de délégation robustes et des seuils d’arbitrage lisibles. Cette maturité se traduit par une gouvernance souvent discrète. Elle ne se manifeste pas par une succession de décisions visibles, mais par la fluidité avec la- quelle l’organisation fonctionne sans avoir besoin de solliciter constamment ses instances. Elle per- met de ralentir là où il faut penser, et d’accélérer là où il faut exécuter. Dans des environnements fortement régulés, ex- posés à des exigences de conformité élevées, à des structures transfrontalières complexes et à une at- tente forte de prévisibilité, cette capacité devient un avantage compétitif décisif. La gouvernance efficace n’y est pas spectaculaire. Elle est silen- cieuse, mais structurante. Elle permet d’absorber la complexité sans multiplier les arbitrages. Décider moins souvent devient alors une forme de sophistication stratégique. Cela suppose une confiance réelle dans le cadre posé, mais aussi la discipline nécessaire pour ne pas le remettre en cause à chaque incertitude conjoncturelle. Tenir un cadre est souvent plus difficile que le redéfinir. C’est pourtant cette constance qui crée la stabilité. Gouvernance, temps long et responsabilité La gouvernance s’inscrit, par nature, dans le temps long. Elle ne vise pas l’optimisation ponc- tuelle, mais la cohérence durable. Décider moins souvent oblige à accepter que certaines décisions engagent l’organisation au-delà des cycles écono- miques, des changements d’équipes ou des évo- lutions réglementairesmarginales. Cette approche est particulièrement pertinente dans des écosys- tèmes où la stabilité institutionnelle, la continuité juridique et la culture du long terme constituent des piliers de la confiance. Dans ces contextes, la qualité de la gouvernance ne se mesure pas à l’ac- tivisme décisionnel, mais à la capacité à rendre la complexité gouvernable, en alignant les rôles, les dispositifs et les responsabilités. Gouverner, dans cette perspective, consiste moins à intervenir qu’à tenir. Tenir une ligne, tenir un cadre, tenir des principes. Cette tenue est exigeante. Elle suppose de résister à la tentation permanente de réintervenir, de corriger, de réajuster au moin- dre signal faible. Elle implique d’accepter que toute décision structurante produit des tensions, des désaccords et des inconforts temporaires. Décider moins pour gouverner mieux Il est sans doute temps de renverser une intuition profondément ancrée dans les discours contempo- rains sur le leadership. La gouvernance n’a pas pour vocation de rendre le sommet plus rapide, ni plus réactif. Elle a pour vocation de rendre l’orga- nisation moins dépendante du sommet. Cette au- tonomie ne se décrète pas et ne se compense pas par davantage d’arbitrages. Elle se construit par un travail exigeant de clarification, de structuration et de tenue dans le temps des décisions fondatrices. Décider moins souvent n’est pas une posture pru- dente. C’est une discipline. Celle qui consiste à ac- cepter que toutes les incertitudes ne justifient pas une intervention, et que tous les signaux faibles n’appellent pas une redéfinition du cadre. Une organisation qui réouvre sans cesse les mêmes débats n’est pas agile. Elle est instable. Une gouvernance qui arbitre en permanence n’est pas protectrice. Elle révèle, au contraire, qu’elle n’a pas su décider de ce qui devait rester hors débat. Gouverner, au fond, ce n’est pas multiplier les dé- cisions. C’est décider une fois ce qui engage du- rablement, et accepter ensuite de s’y tenir. La véritable maturité stratégique ne se mesure pas à la vitesse des arbitrages, mais à la rareté des décisions encore nécessaires. Gouverner, ce n’est pas décider plus vite, c’est décider moins souvent