AGEFI Luxembourg - septembre 2025

Septembre 2025 35 AGEFI Luxembourg Droit / Emploi By Pierre-Régis DUKMEDJIAN, Founder DPR Tax Law O n 24 July 2025, the Luxem- bourg government released the bill of lawn°8590 (the “Bill of Law”), whichprovides for amendments to the Luxembourg tax re- gime applicable to carried interest. As mentioned in the commen- taries to the Bill of Law, the latter is in linewith the 2023-2028 coali- tion program of the government which aimed at proposing an at- tractive legal framework in partic- ular to alternative investment funds. In this context, the Bill of Law provides for a more attractive carried interest regimewhich iswelcome, compared to the existing regimewhich is complex and subject to interpretation. The scope of beneficiaries is extended. Beneficiaries may be individuals who can be a manager or any personat the service of themanager or themanage- ment company of anAIF. Currently, the appli- cable regime only refer to employees of man- agers of Alternative Investment Fund (“ AIF ”) or AIF management companies. The com- mentaries to the Bill of Law specify that the beneficiary could be employees of other enti- ties (e.g., advisory company) or even not be an employee (e.g., non-executive director of anAIF or partner to themanagement company). The Bill of law provides for a dif- ferent tax regime in case of con- tractual arrangement and in case of carried interest insepara- bly linked to a direct or indirect participation in anAIF or repre- sented by such participation. 1. Contractual arrangements In this scenario, the carried interest is only based on a contractual arrangement and the beneficiary does not need to hold an investment. The participation in the outperformance achieved by an alternative investment fund, paid on the basis of a participation right conferring specific rights over the net assets and income of that fund, is considered as speculative gain. This income should be taxable at ¼ of the taxpayer’s global tax rate (i.e., maximum approximately 11.45%). The commentaries to the Bill of Law specify that out- performance refers to a pre-determined hurdle rate which should not be pre-determined to low in order to avoid abuse. To be subject to this regime, it is no longer neces- sary that the investors have received back their full investment in the AIF or underlying assets. “Deal by deal” basis carried interest would thus now be possible. The commentaries to the Bill of Law also provide that the payment of this type of carried interest can be made by the AIF directly or via the man- ager of the AIF or the general partner. 2. Carried interest inseparably linked to a direct or indirect participation in an AIF or represented by such participation The carried interest inseparably linked to a direct or indirect participation in anAIF or represented by such participation, would also qualify as spec- ulative gain. No taxation should nevertheless be applicable if the participation has been held for more than 6 months and to the extent that no substantial shareholding is held (i.e., not more than 10%). The commentaries to the Bill of Law specify that only profit-sharing based on outperformance is subject to the special tax treatment. Income not constituting profit-sharing obtained fromordinary profit-sharing will be subject to the standard tax regime. The inseparable link to a participation must have an economic reality in terms of amount and duration in order to avoid abuse. When the AIF is organized as a mutual fund or takes the formof an entity referred to inArticle 175 (tax transparent entities), profit sharing is always considered a speculative gain regardless of the na- ture of the income received by the alternative in- vestment fund. Hence, the tax transparency of the AIF is not taken into account for the purposes of these provisions. This is a welcome simplification. The Bill of Law may still be amended. The latter provides for an entry into force of the above pro- visions as from2026. Proposed new Luxembourg carried interest regime – Bill of Law n°8590 Par Caroline LAMBOLEY, Headhunter, Lamboley Executive Search* H ier gestionnaire dans l’ombre, aujourd’hui stra- tège de premier plan : le Chief OperatingOfficer (COO) s’impose comme le véritable pilier de la performance. Face à l’incerti- tude, ce n’est plus seule- ment la vision du CEO qui compte, mais la capa- cité du COO à transformer les ambitions en réalité. Unposte longtemps discret Pendantlongtemps,leCOOaoccupé un poste paradoxal : central dans l’organisationmais souventperçucommesecondairefaceàlafigurecha- rismatique du CEO. Le COO, bras droit discret, ga- rantissait la bonne marche des opérations, l’efficacité desprocessusetlacoordinationdeséquipes.Lepres- tige et la communication appartenaient auCEO, tan- dis que le COO assumait la responsabilité de l’exécution.Maislescrisesrécentes-sanitaires,géopo- litiques,technologiques-ontrebattulescartes.Lesen- treprises ont redécouvert qu’une stratégie sans exécutionsolideresteunechimèreetquelacontinuité de l’activité dépend autant de la direction opération- nelle que de la vision globale. En 2025, le COO n’est plus un second rôle : il devient unpilier stratégique. La crise comme révélateur Lebasculements’estamorcéaucœurdelapandémie, lorsquelacapacitéd’adaptationestdevenuevitale.Les dirigeants d’entreprise ont compris que la survie ne reposait pas uniquement sur des décisions de hautniveau,maissurlafacultéd’unleaderopé- rationnel à garantir la continuitédes activités, à maintenir l’efficacité organisationnelle et à as- surer la fluidité des processus dans un envi- ronnementprofondémentdéstabilisé.Depuis, les tensions géopolitiques, la montée des risques cyber, la raréfaction des talents et la pression accrue sur la durabilité n’ont fait que confirmer l’importance de ce rôle. Le COO s’impose comme le gar- dien de la résilience organisation- nelle. Il est celui qui veille à ce que les promesses faites aux investis- seurs et aux clients se traduisent en résultats concrets et que les engage- ments pris envers les collaborateurs soientrespectés.Surcedernierpoint,son rôle s’articule de plus en plus étroitement avec celui du DRH qui porte la dimension humaine et socialedes organisations. Ensemble, ils forment un tandem essentiel : l’un garantit la solidité opération- nelle, l’autre la cohésionhumaine. Du gestionnaire au stratège Cettemontée enpuissancemodifie profondément la natureduposte.LeCOOnesecontenteplusd’exécu- ter : il devient stratège. Sa mission est d’anticiper les risques, d’imaginer de nouvelles organisations, d’in- tégrerl’innovationtechnologiqueaucœurdesproces- sus. L’émergence de l’intelligence artificielle, la tendance au travail hybride ou encore la nécessité d’opérer des transitions rapides exigent des compé- tences inédites. Le COO doit être à la fois chef d’or- chestre, pilote du changement et garant de l’équilibre interne.Sonrôledépasseainsilasimplegestion:ilde- vient uncatalyseurde transformation.Cette réalité se reflète aussi dans les trajectoires de carrière. Dans de nombreusesentreprisesinternationales,lepassagepar la fonction de COO est désormais considéré comme une étape incontournable pour accéder au poste de CEO. Làoùautrefois l’onprivilégiait le charisme et la capacité de représentation, on valorise aujourd’hui aussi l’expérience de terrain et la maîtrise opération- nelle comme gages de légitimité et de crédibilité. Unmarché enpleine évolution Cette transformation se traduit aussi sur le marché du recrutement exécutif. Les chasseurs de têtes ob- servent une explosion de la demande pour des pro- fils de COO capables de conjuguer rigueur opérationnelleet leadershiphumain. Les entreprises recherchent despersonnalités capablesdemaintenir une organisation en mouvement, mais aussi de fé- dérer, de rassurer et de porter une culture. Contrairement au passé, où le COO pouvait rester un gestionnaire technique, il est désormais attendu commeundirigeant complet, dotéd’unevisionglo- bale et d’une grande capacitéd’adaptation. Cette ra- reté accroît la valeur de ces profils et rehausse leur visibilité.Lemarchédestalentsillustreainsiunemu- tation plus profonde : dans un monde où l’incerti- tude est permanente, la fiabilité, la résilience et la capacité à transformer les contraintes en leviers de- viennent les nouvelles formes de leadership. Une gouvernance qui se redessine Cette évolution questionne les modèles de gouver- nance. Certaines entreprises adoptent désormais une approche duale assumée, où CEO et COO forment un tandem équilibré. Le premier incarne la stratégie et la relation avec l’extérieur, le second garantit la co- hérence et la solidité interne. Cette complémentarité réduit le risque lié à une dépendance excessive à une seule figure et prépare en douceur la relève, puisque leCOOestsouventappeléàsuccéderauCEO.Cemo- dèleillustreunchangementculturelpluslarge:l’idée que le leadership ne se résume plus à une seule voix, mais qu’il peut être partagé, distribué et renforcé par des compétences complémentaires. Un leadership ancré dans l’action La reconnaissance croissante du rôle de COO est donc bienplus qu’une évolution fonctionnelle : c’est le reflet d’unmonde économique enmutation.Dans une époque marquée par la complexité et l’incerti- tude,l’entreprisenepeutpluss’appuyeruniquement sur des visionnaires. Elle a besoin de bâtisseurs, ca- pables de tenir le capet de transformer une stratégie en réalité tangible. De l’ombre, leCOOpasse à la lu- mière, nonpas parceque les projecteurs se braquent sur lui, mais parce que sa valeur devient évidente, presque indispensable. Dans le silence de l’opéra- tionnel,ilassurelasurvieetlacroissanceetilsepour- rait bienque leprochaingrand leader de l’entreprise soit déjà là, prêt à sortir de l’ombre pour incarner un leadership résolument ancré dans l’action. Le temps où le COO évoluait dans l’ombre est ré- volu. En devenant à la fois stratège, garant de la ré- silience et acteur de la transformation, il s’impose comme une figure incontournable du leadership contemporain. Pour les entreprisesqui n’ont pas en- core structuré ce rôle, laquestionmérited’êtreposée : peuvent-elles réellement se priver d’un tel profil dans un contexte où l’incertitude et la complexité sont devenues lanorme ?Dansbiendes cas, recruter un COO, c’est investir dans la solidité de l’organisa- tion autant que dans sa capacité à grandir. Et pour nombre de sociétés, c’est aussi préparer dès au- jourd’hui le CEOde demain. *c.lamboley@lamboley.lu www.lamboley.lu 621246155 De l’ombre à la lumière : le rôle croissant des COO Audrey Papy & MarylinDeby - Managing Partners chez B-side Jeudi 25 septembre de 11h45 à 14h15 Conférence Cercle Ecofin Club au Cercle Munster Évolution et tendance dumarché immobilier au Luxembourg : une double expertise côté acquéreur PAF : 75 € TTC pp (Apéritif networking & Lunch 3 services compris) À verser sur le compte bancaire : BIC - GEBABEBB - IBANBE73 0015 4949 3760 – Réf. 25/09 Réservé aux membres et invités. Pour les non membres, nous vous invitons à rejoindre le cercle via différentes formules d'affiliations sur son site Internet Lieu : Cercle Munster : 5-7 rue Münster, L-2160 Luxembourg - Parking : Saint Esprit ou service voiturier dès 12h (payant 10€). Info club & devenir membre : www.ecofinclub.lu - didier.roelands@ecofinclub.lu