Agefi Luxembourg - mars 2026

Mars 2026 33 AGEFI Luxembourg Emploi / Formations L a 64 e Journée de l’In- génieur s’est tenue le 4 mars à Luxem- bourg, mettant en lumière un paradoxe persistant au Grand Duché. Malgré des métiers porteurs d’avenir et essentiels à la transfor- mation économique, le pays manque encore d’in- génieurs pour répondre à la demande croissante. Organisée par l’association des Ingénieurs et Scientifiques du Luxembourg, la rencontre a rappelé le rôle stratégique de ces professions dans l’économie nationale. La ministre de la Recherche et de l’Enseignement supérieur, Stéphanie Obertin, a souligné l’ampleur du déficit d’ingénieurs, rappelant que ces profils constituent le lien indis- pensable entre la recherche et sa mise en œuvre concrète dans l’économie. Pour Thierry Flies, président de l’association, l’enjeu dépasse la simple question de formation. Il insiste sur la nécessité pour le Luxembourg de préserver sa capacité à concevoir, planifier, construire et adapter ses infra- structures et ses systèmes. L’ingénierie, explique-t-il, repré- sente avant tout une capacité d’exécution capable de transfor- mer une vision en projets opéra- tionnels et en solutions concrètes. Dans un pays dense, fortement interconnecté et tourné vers l’international, cette compé- tence constitue selon lui un véritable avantage stratégique. Les données présentées lors de la journée illustrent toute- fois les défis à relever. Selon une analyse de la Fondation IDEA, les filières scientifiques et techniques restent encore insuffisamment choisies par les étudiants. L’économiste Ioana Pop relève que la part des femmes dans les disciplines STIM sciences technologie ingénierie mathé- matiques est passée de 28 à 33 % en huit ans, une progression notable mais encore éloignée de la parité. Le think tank sug- gère notamment la mise en place de bourses spécifiques afin d’encourager davantage de vocations. La conférence a également mis en avant les perspectives offertes par la recherche et l’in- novation. Olivier Guillon, directeur général du Luxem- bourg Institute of Science and Technology, a évoqué plusieurs projets illustrant le potentiel scientifique du pays, notam- ment dans les biotechnologies, les matériaux composites dura- bles, les laboratoires d’innova- tion à Belval, les initiatives de ville intelligente à Differdange ou encore des expériences menées dans l’espace. L’objectif affiché est de position- ner le Luxembourg comme un acteur international de premier plan dans ces domaines tout en transformant les avancées scien- tifiques enapplications concrètes. La séance académique s’est tenue au siège de la Spuerkeess, ancien bâtiment emblématique de l’Arbed à Luxembourg, un lieu chargéde symboles rappelant les origines industrielles de l’associa- tion des Ingénieurs et Scientifi- ques du Luxembourg fondée à la fin du XIX e siècle, à l’époque de l’essor de la sidérurgie. Cette édition coïncidait avec la Journéemondiale de l’ingénierie pour le développement durable reconnue par l’UNESCO. Les organisateurs ont annoncé leur intention de maintenir la date du 4 mars pour les prochaines éditions de cet événement devenu un rendez vous majeur pour la communauté scienti- fique et technique du pays. Le Luxembourg manque encore d’ingénieurs De gauche à droite :AnneMarmann, directrice IngSci, Ioana Pop, Olivier Guillon, Stéphanie Obertin et Thierry Flies ©IngénieursetScientifiquesduLuxembourg ParCarolineLAMBOLEY,Headhunter,Lamboley Executive Search* D ans un FamilyOffice, le recrutement d’undirigeant n’est jamais neutre. Il touche aupouvoir, à l’héritage et à la confiance. Contrairement à une entreprise opé- rationnelle classique, où le recrute- ment d’un CEOou d’un CFO s’inscrit principalement dans une logique de performance mesurable, recruter un dirigeant en Family Office engage une dimension plus profonde : la protection d’un patrimoine bâti sur des décennies, la stabilité d’une gouvernance souvent implicite et la continuité entre générations qui ne se reforment pas à volonté. Le dilemme est rarement formulé explicitement. Pourtant, il traverse toutes les discussions straté- giques : faut-il privilégier la loyauté ou la compé- tence?Laquestionsemblesimple.Ellenel’estjamais. La loyauté : un socle de stabilité dans un environnement où tout est confiance Un Family Office n’est pas uniquement une struc- ture de gestion d’actifs. Il incarne une histoire, une identité et souvent une vision entrepreneuriale transmise sur plusieurs générations. Au Luxembourg, où les structures patrimoniales sont particulièrement sophistiquées et fréquemment internationales, les enjeux dépassent la simple allo- cation d’actifs. Ils touchent à l’organisation du pou- voir, à la transmission et à la cohésion familialedans des configurations où plusieurs branches, plusieurs générations,parfoisplusieursnationalitéscoexistent. Dans ce contexte, la loyauté n’est pas un critère affectif. C’est un critère stratégique. La famille confie à son dirigeant un accès privilégié à des informations hautement sensibles, à des arbi- trages qui engagent durablement la trajectoire patrimoniale, à des équilibres humains qu’il serait coûteux de rompre. La loyauté stabilise. Elle protège l’intimité stratégique. Elle per- met d’agir sans avoir à tout expliquer. Mais la loyautémal calibrée devient un risque silencieux. Un dirigeant loyal mais insuffi- samment armé face à la complexité fiscale internationale, aux exigences de conformité réglementaire ou à la sophistication croissante des struc- tures d’investissement peut ralen- tir la trajectoire sans que cela ne soit immédiatement perceptible. Il préserve la paix. Il ne construit pas l’avenir. La loyauté protège la relation. La compétence protège l’héritage. La compétence : indispensable, mais aveugle sans intelligence contextuelle Certaines familles font le choix inverse : elles recru- tent des profils issus d’institutions financières inter- nationales, de grandes banques privées oude struc- tures d’investissement. L’objectif est clair : profes- sionnaliser, structurer, crédibiliser. Dans l’écosystème luxembourgeois, marqué par un haut niveau d’exigence juridique et fiscale et par une forte interaction avec des partenaires régu- lés, cette compétence technique est non négociable. Un dirigeant expérimenté améliore la qualité des reportings, formalise les processus de décision, renforce les contrôles internes et positionne favo- rablement l’organisation vis-à-vis des partenaires financiers et institutionnels. Mais un Family Office n’est pas une organisation purement rationnelle. Les décisions ne se pren- nent pas uniquement à l’aune d’indicateurs financiers. Elles sont traversées par l’histoire familiale, par des sensibilités générationnelles, par des équilibres parfois non écrits mais pro- fondément ancrés. Un dirigeant techniquement irréprochable mais déconnecté de cette réalité peut, sans le vouloir, fra- giliser ce qu’il cherchait à renforcer. Une décision financièrementoptimalepeutêtrehumainementmal calibrée. Une volonté de rationalisation rapide peut être perçue comme une remise en cause de l’identité familiale et générer une résistance que ni le talent ni les résultats ne suffiront à dissoudre. La compétence performe. Elle ne garantit pas l’alignement. Le véritable coût d’unmauvais arbitrage Le risquene résidedoncni dans la loyauténi dans la compétence prise isolément. Il réside dans le mau- vais arbitrage entre les deux. Un recrutement mal calibré en Family Office ne se limite pas à une erreur RH. Il peut fragiliser la gou- vernance, bloquer des décisions d’investissement, alimenterdestensionsintergénérationnellesouaffai- blirdurablementlacrédibilitéexternedelastructure. Et contrairement à une entreprise opérationnelle, le FamilyOffice s’inscrit dansun temps long. Les effets d’unmauvais choixne se lisent pasdans leprochain rapport trimestriel. Ils se manifestent parfois des années plus tard, précisément au moment où la structure aurait eu le plus besoin de solidité : une transitiongénérationnelle, une restructurationpatri- moniale, une période de turbulences. Le coût n’est pas uniquement financier. Il est institu- tionnel. Et souvent irréversible à court terme. C’est pourquoi le recrutement d’un dirigeant en Family Office est un acte de gouvernance à part entière, pas une décision RHparmi d’autres. Executive Search : identifier ce qui ne se voit pas sur un CV Les profils capables d’évoluer efficacement dans un environnement patrimonial sophistiqué ne sont généralement pas visibles sur le marché ouvert. Ils n’expriment pas publiquement leur disponibilité. Ils sont rarement en recherche active. Ils doivent être identifiés, approchés avec discrétion et évalués bien au-delà de leur seul parcours technique. Dans ce contexte, l’Executive Search prend tout son sens à condition qu’il soit conduit par des praticiens qui connaissent intimement l’univers des Family Offices : ses codes, ses non-dits, ses équilibres. Car évaluer un dirigeant pour ce type de mandat ne se résume pas à comparer des profils. Il s’agit d’appré- cier une posture, une maturité relationnelle, une capacité à comprendre un système familial avant même de chercher à l’influencer. Ce sont précisé- ment ces dimensions qui échappent aux approches de recrutement standardisées. L’équilibre décisif : performance et confiance ne s’opposent pas Opposer loyauté et compétence est une simplifica- tion intellectuellement commode mais opération- nellement dangereuse. Le dirigeant adapté à un Family Office est capable d’apporter de la rigueur sans rigidité, de challenger sans diviser, de structurer sans altérer l’identité familiale. Il comprendque laperformancefinancière et la stabilité relationnelle ne sont pas antagonistes, elles sont interdépendantes. Il sait que sa légitimité ne se construit pas uniquement sur ses résultats, mais sur la confiance qu’il inspire à chaque niveau de la gouvernance familiale. Ce profil est rare. Il ne se détecte pas dans un CV. Il se reconnaît dans la façondont unepersonne écoute avant de parler, dans sa capacité à lire une dyna- mique avant d’agir, dans lamanièredont elle calibre son autorité en fonction des interlocuteurs. Dans un environnement patrimonial exigeant comme celui duLuxembourg, bien recruter undiri- geant de Family Office, c’est protéger un héritage tout en lui donnant lesmoyens d’évoluer. C’est sou- vent dans cette alchimie et dans la précision avec laquelle elle est conduite, que se joue la pérennité d’une gouvernance pour la génération suivante. * c.lamboley@lamboley.lu www.lamboley.lu 621246155 Loyauté et compétence : le dilemme silencieux des Family Offices Découvrez l’offre complète sur LLLC.lu À LA RECHERCHE D’UNE ? FORMATIONS UNIVERSITAIRES FORMATIONS SPÉCIALISÉES FORMATIONS POUR SENIORS SÉMINAIRES COURS DU SOIR CERTIFICATIONS