Agefi Luxembourg - janvier 2025

AGEFI Luxembourg 32 Janvier 2025 Droit / Emploi P our évoquer un sujet qui trotte dans la tête de nombreux chefs d'entre- prise, le cercle d'affaires EcofinClub Luxembourg avait, endécembre dernier, invité à sa tribuneGrégoireTalbot, co- fondateur et CEOde la sociétéD-Carbo- nize. Comme le rapporte l'orateur, ingénieur civil (UCL) et ingénieur de gestion (SBS/ULB) de formation, D-Carbo- nize est né en réaction à une es- capade familiale enbateaude près d'un andans lesCaraïbes. «J'ai découvert un océan vrai- ment sale, des îles jadis bleues etaujourd'huibrunes,recou- vertesdedétrituslesplusdi- vers et cette vision désastreuse a vraiment changé ma vie, tant person- nellequeprofessionnelle».Dere- tour enBelgique et après unbref passage à la SNCB, GrégoireTalbotco-fonde,en2021,D-Carbonizedont il devient le CEO. Cette société, déployée sur trois pôles géographiques (Bruxelles, le Sud de la France et les Emirats), compte aujourd'hui près de 150 clients, toutes tailles et tous secteurs confondus. Son expertise : mesurer, très concrètement, l'empreinte carboned'une entreprise et ensuite accompagner le client au plus près pour réduire d'autant celle-ci. La finance impliquée Pourdéterminerl'empreintecarboned’une société, quatre gaz à effet de serre sont généralement pris en compte : le dioxide de carbone (CO2), le méthane (CH4), les ni- trates (N20) et enfin trois gaz dits réfrigérants. Pour le calcul, l'ensemble des données récoltées sont converties en «équivalent CO2». Ces bilans carbone prennent en compte, outre les éléments directement liés à l'entreprise (stockage, pro- duction, logistique, énergie miseenoeuvre,...)d'autresdonnées tant en amont (les fournisseurs) qu'en aval avec les clients ou les consommateurs finaux. «Lerésultatdel'empreintecarbonesera,dansunave- nir proche, pris de plus en plus en compte par les or- ganismes préteurs, les banquiers, les fonds d'investissements, les financiers étant ainsi appelés à jouer un rôle de plus en plus déterminant dans la transformation carbone» assure Grégoire Talbot. En matière d'accès au capital, une grande banque pu- bliquebelgedisposedéjà,enmatièred'empreintecar- bone, d'une grille d'analyse «dont le résultat conditionnera, en partie, l'ampleur et les conditions du crédit accordé». En ce qui concerne encore l'image de l'entreprise, en regard de ses besoins de recrutement, les choix des postulants (juniors) seront et sont déjà!) aussi souvent guidésàl'aunedeseffortsidentifiéspourl’environne- ment et la décarbonation. L'Europe enpointemais...fatiguée ! «Onpeutconsidéreraujourd'huiqueprèsde85%des entreprises en Europe doivent ou vont faire quelque chosepouraméliorerleurempreintecarbone,11%de celles-ci ayant déjà concrétisé cet objectif» soutient le conférencier. Mais il est vrai également que cette ap- proche n'est pas tout à fait lamême d'un continent à un autre ! Ainsi sur le continent nord-américain, la perception des menaces carbone et de ses consé- quences au niveau des dérèglements climatiques est «moins sensible». En Europe, cette question est au- jourd'huiaucoeurdespréoccupationsdumondeen- trepreneurial,parcequedirectementliéeaumaintien, à terme (neutralité carbone en 2050), de la compétiti- vité des entreprises, à l'accès au capital, comme nous l'avons vu, ou encore au respect de nouvelles législa- tions (Green Deal,...) de plus en plus contraignantes. Des pays comme la France, la Belgique ou l'Alle- magne,sansoublierleseffortsduGrand-Duché,sont véritablementàlapointedanscesstratégiesdedécar- bonation. «Mais il ne faut pas cacher, chez de nom- breuxchefsd'entreprise,unecertainefatigue,voiredes formesdedécouragement s'installer»note leCEOde D-Carbonize. AuMoyen-Orient, cette question, plus récente dans cette partie du globe, est vue d'abord comme ou- vrant de nouvelles opportunités de business, de nouveauxmarchés à saisir, dans une perspective ici résolument optimiste ! Evoquant enfin les géants in- dustriels que sont laChine et l'Inde, GrégoireTalbot fait le constat que les objectifs de neutralité carbone sont ici repoussés à 2060. «Mais ces pays y arriveront quand on sait, pour ne prendre que le volet «énergie», queplus de 50%des nouveaux réacteurs nucléaires sont en construction, ou en projet, au sein de ces deux pays-continents» conclut Grégoire Talbot. HugoLEBLUD Enjeux et défis de la décarbonation Par Caroline LAMBOLEY, Headhunter, Lamboley Executive Search* N ous vivons une transforma- tionmajeure dans l’organi- sation des entreprises. Avec elle, l’ensemble des méthodes colla- boratives sont à repenser pour cor- respondre à un besoin accru d’interactions humaines. Dans cette équation, le rôle straté- gique des Ressources Hu- maines (RH) apparaît comme un levier pour naviguer dans ces changements et répondre aux nouvelles attentes de l’en- treprise et de ses forces vives. Ladigitalisationdestâchesadministratives a permis une évolution plus intellectuelle de nom- breuses fonctions : analyser, interagir, confronter des solutionsetdiversifierleséquipes.Noussommes,dés- ormais, conditionnés dans unmonde de réseaux, de notifications permanentes et d’informations multi- sourceset-canauxquinousconduisentàdevoirpren- dre en considération rapidement un ensemble d’éléments interdépendants. Les projets sont plus complexes et transversaux que jamais:leseulmoyendebénéficierdetouteslescom- pétencesrequisesestd’impliquerplusieurspersonnes, experts dans leurs domaines respectifs. L’entreprise doit donc tendre vers davan- tage de collaboration et d’intelligence col- lective.Pourconcouriràcetobjectif,placer l’humainau centrede tous les projets de- vient une évidence. Dès lors, il convient d’abandonner les jeux de pouvoirs, les managers contrôlants, la communication «corporate bullshit» et les stratégies lou- foques.C’estainsiquesedessinel’avenirdes RHenmobilisant leur capacité à orchestrer cette nouvelle donneoùl’humainetl’intel- ligence collective sont au cœur de la performance. Vers une culture “human-centric” Encore aujourd’hui, de nombreuses entreprisespercoivent lesRHcommeune fonction administrative. Ce modèle montre au- jourd’hui ses limites. L’intégration des valeurs hu- maines dans la stratégie d’entreprise est cruciale. Equité,bienveillance,quêtedesens,reconnaissanceet qualité de vie au travail sont désormais des priorités. L’entreprise n’est plus seulement un lieu de produc- tionmais un espace de partage et d’épanouissement. La frontière entre vie professionnelle et personnelle s’amenuise, et les employés recherchent des milieux où leurs aspirations personnelles et professionnelles peuvent coexister harmonieusement. La créationd’une culture “human-centric” démarre donc par l’analyse, et, le cas échéant, la révision de l’ensemble de la chaîne de valeur de la gestion du personnel. Vos politiques prennent-elles en compte lebien-êtrephysique,mental,émotionneletfinancier de vos employés ? Un équilibre sain entre vie pro- fessionnelle et vie privée est tout aussi important pour accroître laproductivité, l’efficacité et l’engage- ment. LesRHdoivent ainsi s’assurerque lesmesures sontflexiblesetadaptéesauxbesoinsindividuelsdes employés, offrant ainsi unenvironnement de travail où chacun se sent soutenu et valorisé. Pour créer une véritable culture centrée sur l’hu- main, les politiques et programmes desRHdoivent refléter la diversité des employés en termes d’éthni- cité, de genres, d’origine sociale, d’éducation, d’orientations et de perspectives. Un programme solidedediversité, d’équité et d’inclusionpermet de développer un sentiment d’appartenance, d’encou- rager un état d’esprit axé sur la croissance et de faci- liter une collaboration harmonieuse entre des employés aux profils variés. Aligner RH et Business Pour que les RH jouent un rôle stratégique efficace, il est essentiel d’aligner les initiativesRHavec la stra- tégieglobalede l’entreprise. Cela impliqueune com- préhension approfondie des objectifs business et une capacité à anticiper les enjeux internes et ex- ternes. De fait, la communication entre le manage- ment et les collaborateurs est améliorée et permet de maintenir le cap sur les objectifs stratégiques, d’accroître la productivité et de favoriser l’engage- ment et la rétention des talents. Une équipe RH soutenue par la Direction et en phase avec les objectifs de croissance interviendra particulièrement àdesmomentspivotspour l’entre- prise. Lors d’une restructuration, par exemple, qu’il s’agisse d’un passage global au télétravail ou d’une consolidationde départements, les RHdoivent être protagonistes. En trouvant les meilleures technolo- gies et processus pour faciliter le changement, les RH peuvent aider à maintenir la productivité et à retenir les talents essentiels. A ce titre, la rétention des employés est un enjeude taille. Les RHont tout intérêt à, notamment, intégrer des questionnaires et interviews de sortie lors de l’offboarding des colla- borateurs sortants pour identifier les raisons des dé- parts et proposer des solutions adaptées. Enfin, la récentepandémiemondiale amontré l’im- portanced’unegestionde crise efficace. LesRHdoi- vent élaborer des plans de continuité des activités pourminimiser les perturbations business et proté- ger la santé et le moral des employés. En plaçant l’humainaucœurde la stratégie, les entreprisespeu- vent non seulement améliorer leur performance mais aussi créer un environnement de travail où chacun trouve du sens et de la reconnaissance. Contactez-moi pour recruter les talents qui façon- neront ce nouveau paradigme. *www.lamboley.lu RH : chef d’orchestre de la partition “human-centric” L es entreprises luxembour- geoises et les bénéficiaires de voitures de société se po- sent de nombreuses questions face aux récents développements dans le secteur automobile et aux évolutions réglementaires et fis- cales. Les interrogations portent aussi bien sur une éventuelle aug- mentation du coût du leasing que sur la complexité accrue de la ges- tion quotidienne. C’est dans ce contexte que la House of Automobile a organisé, le 12 décembre à la Chambre de Commerce, une confé- rence dédiée à ces enjeux. L’objectif était de fournir aux 300participants, tous pro- fessionnels du secteur, une information claire, étayée par des comparaisons chif- frées, afin de faciliter une prise de déci- sion éclairée. Après les mots de bienvenue de Gerry Wagner, porte-parole de la House of Automobile, celui-ci a brièvement pré- senté cette fédération faîtière qui rassem- ble les organisations représentatives du secteur automobile luxembourgeois. Parmi elles figurent la FEDAMO (concessionnaires et garagistes), mobiz (sociétés de leasing et de location), ainsi que la FEBIAC (constructeurs et impor- tateurs). Vincent Henneaux (vice-président de mobiz), à l’initiative de cet événement, et Véronique Bourgois (vice-présidente de mobiz)ontensuiteintroduitlecontenude la conférence et présenté les intervenants. Carlo Thelen, directeur général de la Chambre de Commerce, a dressé un tableaumacroéconomiquedesenjeuxliés auxvéhiculesde sociétéauLuxembourg, soulignant leur importance stratégique sur le marché national. Gerry Wagner a enchaîné en présentant des données sta- tistiquessurlemarchéautomobileluxem- bourgeois, soulignant le poids écono- mique majeur des voitures de société, ainsi que leur rôledans la transition éner- gétique dupays. Dansunsecondtemps,lesexpertsErwan Loquet (Partner Indirect Tax chez BDO) et Sandra Claro (Partner Payroll chez BDO et présidente de la Luxembourg Payroll Provider Federation) ont clarifié les multiples questions soulevées par les nouvellesmodalitésdeTVA,consécutives à l’arrêt QM de la Cour de Justice de l’Union européenne. Ils ont détaillé les obligations et bonnes pratiques à adopter afind’évitertoutecomplexitéadministra- tive inutile. Enfin, Dominique Roger, président de mobiz, a complété ces interventions par des exemples concrets de taxation de l’avantageennature,permettantdemieux appréhender les impactspratiquesde ces changementssurlarémunérationglobale des salariés bénéficiaires. Il a également démontréautraversd’uneapprochechif- frée que la renonciation à la voiture de société au profit du salaire ne permet absolument pas de couvrir le coût à l’usage d’un véhicule identique. En conclusion, Dominique Roger a résumé les points clés abordés lors de cette confé- rence, offrant ainsi une synthèse des réflexionsprésentéesetdessolutionsenvi- sageables pour les entreprises et profes- sionnels concernés. Lavoiturede société resteunatout essen- tiel pour attirer, motiver et retenir les talents, dans un contexte où l’économie luxembourgeoisedoit rester compétitive. Elle représente 54%des nouvelles imma- triculations et favorise un parc automo- bile récent, à la pointe technologique, plus sûr et plus vert. L’arrêt QM n’in- vente pas la TVA sur l’usage privé du véhicule, déjà existante,mais complexifie son application, notamment via les règles dupays de résidence et la rétroac- tivité, exigeant un accompagnement adapté. L’avantage en nature demeure très intéressant, surtout pour les véhi- cules zéroémission jusqu’en2026, et l’im- pact financier de la hausse pour les ther- miques reste mesuré. Le leasing opéra- tionnel conserve de réels atouts (facilité, compétitivité, financement…), rendant totalement désavantageuse une conver- sion du budget voiture en salaire. La soirée a été complétée par une table ronde, animée par Daniel Debrouwer (Euro Fleet Consult) et enrichie par des questions du public, permettant de clari- fier et de confronter en direct les diffé- rentes visions et expériences. Source: House ofAutomobile Quel avenir pour la voiture de société au Luxembourg ? ©HouseofAutomobile