Agefi Luxembourg - juin 2026

AGEFI Luxembourg 32 Juin 2026 Fonds &Marchés Par Matthew NORMAN, Head of Infrastructure Debt chezAllianzGlobal Investors L emarché de la dette d’infrastructure —c’est à dire le financement des infrastructures par emprunt —entre actuellement dans une nouvelle phase. Longtemps considérée comme une allocation de niche relativement spécialisée dans les portefeuilles des investisseurs institution­ nels, cette classe d’actifs s’im­ pose désormais de plus en plus comme une composante signifi­ cative. Parallèlement, la com­ plexité augmente—portée par des mégatendances structu­ relles, la hausse des volumes et une dif­ férenciation croissante entre les différents segments dumarché. La dynamique actuelle du marché illustre claire­ ment cette évolution. En 2025, environ 2 300 trans­ actions ont été réalisées dans le monde pour un montant total de plus d’un billion de dollars améri­ cains, soit une hausse de plus de 30%par rapport à l’année précédente. Cesniveauxrecordsreflètentnonseulementuneforte demande des investisseurs, mais également l’impor­ tance structurelle de la dette d’infrastructure en tant qu’outil de financement dans un contexte de besoins d’investissement mondiaux durablement élevés. La multiplication des transactions degrande enverguremet particulièrement en évidence la maturité et la profondeur croissantes dumarché. Cette croissance est avant tout alimentéepar des tendances structurelles de long terme. Le développement des infrastructuresnumé­ riques, la transition énergétique ainsi que les investissements, motivés par des considérations géopolitiques, dans des chaînes d’approvisionne­ ment résilientes génèrent un besoin constant de capitaux. L’éventail des projets est donc très large — allant des réseaux élec­ triques et des énergies renouvela­ bles aux infrastructures de données, en passantparlessolutionsdetransportetdelogistique. Le segment des infrastructures numériques offre notamment une image contrastée. D’une part, la demande de capitaux privés demeure solide pour le déploiement de réseaux de fibre optique et le développement de centres de données, notamment dans l’environnement des hyperscalers et des modèles multilocataires. D’autre part, le marché n’est pas homogène : alors que les ÉtatsUnis connaissent actuellement une forte activité sur lesprojetsdedatacentersdegrande taille, l’Europe est confrontée à des défis structurels liés à la sécurité de l’approvisionnement énergé­ tique, aux procédures d’autorisation et aux raccor­ dements au réseau. Mêmeauseindesegmentsspécifiques,uneapproche sélective est essentielle. Dans le domaine du « Fibre to theHome » (fibre jusqu’à l’abonné), certaines par­ ties du marché sont sous pression. Cela pourrait entraîner àmoyen termedesprocessusde consolida­ tionainsi quedes opportunitésde transactions.Nous estimons que ce segment peut convenir aux investis­ seurs institutionnels à la recherche d’investissements dequalitéinvestmentgrade,àconditiontoutefoisque les actifs présentent des positions de marché établies et des fluxde trésorerie stables. La situation est tout aussi nuancée dans le domaine de la transition énergétique. Les besoins d’investis­ sement y sont considérables sur l’ensemble de la chaîne de valeur — de la production d’énergie renouvelable aux infrastructures de réseau, jusqu’aux solutions de stockage. La dette d’infrastructure peut y jouer un rôle central, à condition que les projets reposent sur des modèles économiquessolidesetuncadreréglementairefiable. Toutefois,lacomplexitécroissantedecesprojetsexige uneanalyserigoureusedesrisques,notammentence quiconcernelesévolutionstechnologiquesetleschan­ gements réglementaires. Au delà de ces facteurs structurels, les enjeux géopo­ litiques gagnent également en importance. La frag­ mentation croissante des marchés mondiaux et l’ac­ cent mis sur la sécurité des approvisionnements entraînent une intensification des investissements dans des infrastructures stratégiques, notamment danslesdomainesdel’énergieetdelalogistique.Cela ouvre de nouvelles opportunités d’investissement, mais requiert également une compréhension appro­ fondiedes risques régionauxet des cadrespolitiques. Dans l’ensemble, ladetted’infrastructurepeut désor­ mais être considérée comme une classe d’actifs bien établie,maisdeplus enplus exigeante. Lahaussedes volumes de transactions, l’élargissement de la base d’investisseurs ainsi que la diversité croissante des projets plaident en faveur d’une intégration accrue dans les portefeuilles institutionnels. Une expertise sectorielleapprofondieetunesélectionrigoureusedu crédit restent toutefois des facteurs clés de succès. Pour les investisseurs, cela signifie concrètement que les allocations standardisées perdent en importance, tandis que l’évaluation différenciée des risques, une structuration disciplinée et une compréhension fine des sous marchés deviennent déterminantes. Dans dessegmentsdynamiquestelsquelesinfrastructures numériques ou les projets énergétiques, l’écart entre lesinvestissementsperformantsetmoinsperformants devrait continuer de se creuser. Les perspectives à long termedemeurent néanmoins globalementpositives.Lesbesoinsmondiauxeninfra­ structuressontélevésetdevraientcontinuerdecroître, portés par les objectifs climatiques, la digitalisation et lesmutations géopolitiques. Ladetted’infrastructure peut jouer un rôle central dans leur financement—à conditionquelesinvestisseurssoientcapablesdemaî­ triser activement la complexité croissante de ce mar­ ché et de saisir les opportunités demanière sélective. La dette d’infrastructure en mutation : nouvelle dynamique, exigences accrues Par Laurence CLAUDE, Fondatrice de Wonder Executive Image* D ans de nombreuses organisa­ tions, les experts les plus recon­ nus ne deviennent pas nécessairement les futurs diri­ geants. Certains finissent même par être enfermés dans leur expertise. Plus leur com­ pétence est reconnue, plus leur environnement tend à les asso­ cier exclusivement à leur do­ maine de spécialisation. Le paradoxe est frappant. Les pro­ fessionnels que lʹon consulte lorsque les enjeux deviennent com­ plexes ne sont pas toujours ceux que lʹon choisit pour diriger. Prenons lʹexempledʹundirecteurfinancier reconnu pour son excellence technique. Depuis plusieurs années, il délivredes résultats remarquables. Ilmaî­ trise parfaitement son métier, rassure les équipes, apportedesréponsesfiableset joueunrôleessentiel dans la performance de lʹentreprise. Lorsque des sujets complexes émergent, tout lemonde se tourne verslui.Pourtant,lorsquʹunpostededirectiongéné­ rale devient disponible, son nom nʹapparaît pas spontanément parmi les successeurs potentiels. Pourquoi ? Non parce que son expertise est remise enquestion.Aucontraire.Elleesttellementreconnue que lʹorganisationcontinue à lepercevoir avant tout comme un expert financier. La question qui se pose nʹest plus : «Estil compétent ? ». La réponse est déjà connue. La question devient : « Peutil représenter lʹentreprise dans son ensemble ? »; « Peutil porter une vision audelà de son domaine ? »; « Peutil fédérer des équipes qui ne relèvent pas de son expertise ? »; « Peutil incarner le rôle ? ». Cephénomènedépasselargementlafonctionfinan­ cière. On le retrouve chez lʹavocat reconnu pour sa maîtrise juridique, chez lʹingénieur de référence, chez le fiscaliste incontournable ou encore chez le spécialiste IT que tout le monde consulte. Le para­ doxe est le même. Plus une personne est identifiée à son expertise, plus son environnement peut avoir tendanceàlʹassocierexclusivementàcetteexpertise. Lʹorganisation reconnaît sa valeur. Mais elle peine parfois à lʹimaginer dans un rôle plus large. Les promotions sont des paris Cettedifficultédeprojectionest loindʹêtreanodine. Car les promotions ne sont pas uniquement des récompenses. Elles sont aussi desparis. Lorsquʹune entreprise confiedavantagede responsabilités àun collaborateur, ellenevalidepas seulement ses performances passées. Elle exprime sa confiance dans sa capacité future à représen­ ter, influencer, fédérer et porter une vision. Autrement dit, lesorganisationsnepromeu­ vent pas uniquement ce quʹune per­ sonne a accompli. Elles investissent dans ce quʹelles imaginent quʹelle pourra devenir. Cette réalité est par­ ticulièrement visible lorsquʹil sʹagit de préparer la relève dʹun diri­ geant ou de construire un vivierdetalentsàhautpoten­ tiel. Les décisions ne portent plus uniquement sur les résultatsobtenusaujourdʹhui. Elles reposent sur une projection. Lesdécideurscherchentàidentifierlesper­ sonnes capables dʹassumer demain un niveau de visibilité, de responsabilité et de représentation supérieur. Cʹest précisément pour cette raison que certainsprofilssontidentifiéscommedefutursdiri­ geants bien avant quʹune opportunité ne se pré­ sente. Et quedʹautres restent associés à leur fonction actuellemalgré des résultats parfois exceptionnels. Le potentiel est une projection avant dʹêtre une réalité Laplupart desprofessionnelsont construit leur car­ rière autour dʹune conviction simple : produire des résultats, développer leur expertise et démontrer leurvaleur.Cesélémentsrestentévidemmentindis­ pensables. Mais à mesure que les responsabilités augmentent, les critères dʹévaluation évoluent. Les organisations cherchentmoins à identifier lesmeil­ leurs experts quʹà repérer celles et ceux capables dʹincarner un niveau de responsabilité supérieur. La question implicite devient alors : « Pouvons­ nous déjà imaginer cette personne dans le rôle sui­ vant ? ». Cette capacité de projection joue un rôle déterminant dans les décisions de carrière. Bien avant quʹun poste ne se libère, certaines personnes sont déjà perçues comme de futurs dirigeants. Dʹautres restent associées à leur fonction actuelle, même lorsquʹelles disposent des compétences nécessaires pour évoluer. Lepotentiel nʹest donc pas uniquement une qualité individuelle. Il est également une perception col­ lective. Une constructionprogressive qui se nourrit de chaque interaction, de chaque prise de parole et de chaque situationoù la crédibilitédʹunepersonne est mise à lʹépreuve. Le cerveau complète ce quʹil ne sait pas Les décisions de promotion ne reposent jamais sur une connaissance parfaite des individus. Les diri­ geants, les conseils dʹadministration et les comités exécutifs disposent dʹinformations limitées. Ils doi­ vent donc interpréter des signaux. Commedansde nombreuxdomaines, le cerveauutilisedes raccour­ cis cognitifs pour réduire lʹincertitude. Il observe. Il interprète.Ilprojette.Àpartirdʹélémentsparfoistrès subtils, il construit une représentation du potentiel. Cette représentation ne dépend pas uniquement des résultats. Elle repose également sur la manière dont une personne communique, occupe lʹespace, gère les situations complexes, inspire confiance ou exerce son influence.Autrement dit, le potentiel est souvent perçuavant dʹêtredémontré. Cʹest précisé­ ment ce qui expliquepourquoi certaines personnes sont spontanément considérées commedes leaders avant même leur nomination. Lʹautorité précède souvent le titre Dans une précédente chronique consacrée à lʹau­ torité professionnelle, jʹévoquais le fait que lʹauto­ rité repose moins sur une déclaration ou un titre que sur la cohérence perçue entre une personne, son rôle, sa communication et sa posture dans la durée. Il ne sʹagit pas de créer une perception arti­ ficielle. Au contraire. Il sʹagit de rendre visible et lisible une légitimité qui existe déjà mais qui nʹest pas toujours pleinement perçue par lʹenvironne­ ment. Cʹest précisément cette lisibilité qui permet aux autres de développer progressivement un niveau de confiance et de projection plus élevé. Le même mécanisme est à lʹœuvre lorsquʹil sʹagit dʹidentifier de futurs leaders. Le potentiel de lea­ dership nʹapparaît pas le jour dʹune nomination. Il se construit progressivement à travers les signaux quʹune personne envoie, la manière dont elle est perçueetlaconfiancequʹelleinspireaufildutemps. Cette cohérence crée ce que lʹon pourrait appeler un capital de confiance. Un capital invisible mais déterminant. Chaque interaction contribue à le renforcer ou à lʹaffaiblir. Chaque prise de parole. Chaque réunion straté­ gique. Chaque présentation. Chaque situation de tension. Progressivement, ce capital influence la manièredont les autresnousperçoivent. Et surtout, lamanière dont ils nous projettent. Lʹimage professionnelle comme révélateur de leadership Lʹimage professionnelle est souvent réduite à lʹap­ parence. Cette lecture est beaucoup trop restrictive. Dans la réalité, lʹimage correspondà lʹensembledes signaux visibles qui rendent une personne lisible dans son environnement professionnel. Elle englobe lʹapparence. Mais également la communi­ cation,lelangagenonverbal,laposture,laprésence, le comportement et la capacité à incarner un rôle. Son objectif nʹest pas de transformer une personne. Son objectif est de rendre visible ce quʹelle est déjà devenue. Lorsquʹun dirigeant, un expert ou un futur leader envoie des signaux cohérents avec ses responsabilités, il facilite laprojection. Sonenviron­ nement peut plus facilement imaginer son évolu­ tion.Àlʹinverse,lorsquecettecohérencenʹexistepas, un doute sʹinstalle. Non sur la compétence. Mais sur la capacitéà représenterunrôleplus large. Cʹest souvent à cet endroit que se joue la différence entre un expert reconnu et un futur dirigeant. Une question stratégique pour les organisations Cette réflexion concerne autant les entreprises que les individus. Dans un contexte où les enjeux de succession, dʹengagement des talents et de déve­ loppement du leadership deviennent de plus en plus stratégiques, les organisations doivent sʹinter­ roger sur leur propremanière dʹidentifier le poten­ tiel. Promeuventelles les profils les plus visibles ? Les plus influents ? Les plus experts ? Ou ceux qui combinentexpertise,crédibilitéetcapacitéderepré­ sentation ? La questionmérite dʹêtre posée. Car certaines entreprises prennent le risque de per­ drede futursdirigeants en les enfermant trop long­ temps dans leur rôle dʹexpert. Dʹautres, à lʹinverse, valorisent parfois des profils très visibles sans tou­ jours sʹassurer de la profondeur de leur expertise. Lʹenjeunʹestévidemmentpasdechoisirentreexper­ tise et leadership. Il consiste à permettre aux talents dedévelopperlesdeux.Lesorganisationsquiypar­ viennent créent généralement des trajectoires plus équilibrées, des successions plus solides et des équipes dirigeantes plus crédibles. La véritable question Pour celles et ceux qui aspirent àdavantage de res­ ponsabilités, la réflexion est finalement simple. Votre environnement reconnaîtil uniquement votre expertise ? Ou perçoitil également votre capacité à représenter, influencer et incarnerun rôle plus large ?Car les carrières stagnent rarement par manque de compétence. Elles stagnent plus sou­ vent parce que lʹorganisation ne parvient pas encore àprojeter lapersonnedans lʹétape suivante. Àmesure que les responsabilités augmentent, les entreprises cessent progressivement dʹévaluer uni­ quement ce quʹune personne sait faire. Elles com­ mencent à évaluer ce quʹelle est capable dʹincarner. La véritable question nʹest donc pas : « Suisje prêt pour lʹétape suivante ? »Lavéritablequestionest : « Monenvironnement estil déjà capabledemʹypro­ jeter?»Cardanslesorganisations,lesfutursleaders sont rarement choisis le jour de leur nomination. Ils le sont souvent bien avant. * laurence@wonderexecutiveimage.com www.wonderexecutiveimage.com Pourquoi certains profils sont déjà perçus comme des dirigeants Leadership, Influence, Performance