Agefi Luxembourg - mai 2026

AGEFI Luxembourg 28 Mai 2026 Fonds &Marchés By Frank vanK UIJK ,Maïder R UAULT , Irina S TOLIAROVA &Andy LI, Loyens &Loeff in Luxembourg A s EU fund sponsors (EUFS) grow, they often recognise that establishing a fund in Luxembourg, rather than a fund in their home juris­ diction, increases their chances of attracting capi­ tal from across the EU. Such a Luxembourg fundusually takes the formof a special limited partnership (SCSp) with a Luxembourg general partner (GP). As the SCSp qualifies as an alternative investment fund (AIF), it must appoint an EU alternative investmentfundmanager(AIFM). ThemorematureEUFSoftenhave the option to appoint their own authorised AIFM in their home jurisdiction, which is easier and more cost efficient than hiring a thirdpartyAIFM. The AIFM is required by law to assume at least theAIF’s portfolio management and risk manage­ ment functions. The portfolio managementfunction,whichboils down to buy and sell decisions, may be supported by a power of attorney(PoA)issuedbytheGPto the AIFM. With that PoA, the AIFMisnotonlyabletodecideon investments, but also to imple­ ment these decisions, including signing the deal documentation. OtherfunctionsrelevanttotheAIF typicallyremainwiththeGP,such as making capital calls, distribu­ tions, andorganising closings (GP Functions). However, some EUFS may be required, due to their home country’s regulatory frame­ work, to assume certain of the GP functions. In such case the PoA referred to above may be broad­ ened to cover the execution of the GPFunctions by theAIFM. Although the appointment of an EUFS’s own, inhouseAIFMin its home jurisdiction is costefficient and gives the EUFS the preferred degree of control, it should be approached with great caution. CertainEUcountriesconsiderthat carrying out portfolio manage­ ment and/or other GP Functions may establish a taxable presence of theAIF in that other EU coun­ try. Such taxable presence may trigger a layer of taxand/or tax fil­ ing obligations, which under­ standably raises concerns with investors. Not all EU countries adopt this stance, but in some countries these risks are clear and necessitate an appropriate solu­ tion. To mitigate the tax risk in those jurisdictions, it may be advisable to confer greater deci­ sionmaking authority upon the GP. This could involve refraining from issuing a PoAfor the imple­ mentation of the portfolio man­ agement decisions and, where permitted by the home country’s regulatory framework, retaining GPFunctionswith theGP. Such setup ensures that every investment decision made by the EUAIFMcanonlybeimplement­ edifsupportedbytheGPandthat GPFunctionsaredecideduponin Luxembourg. A further measure that reinforces the independence of the GP is its “orphanisation”, which severs theAIFM’s ultimate control over the GP through the shareholder chain. As a fallback, the EUFS can appoint a Luxembourg third­ party AIFM that obtains invest­ ment advice from the EUFS’ in­ houseAIFM.Thisoptionobvious­ lycomesatacost,andtheadvisory function would often trigger reg­ ulation in the EUFS’s home coun­ try. In this setup, the EUFS loses some control, as the thirdparty AIFM has discretion to disregard the investment advice. When structuring a Luxembourg fund, EUFS located in a jurisdic­ tion where the abovediscussed tax risk is at play should carefully navigatethebalancingactbetween efficiency andpotential tax risks. EU Sponsors – Managing a Luxembourg Fund from the Sponsor’s Jurisdiction: ABalancingAct ©GettyImages Par Marion PLOUHINEC, Research Coordinator and Senior ESGAnalyst chez Carmignac S ur fondde tensions géopoli­ tiques et de fragmentation éco­ nomique, la saisondesAG2026 marque le retour des États, bousculant l’équilibre traditionnel entre ac­ tionnaires et dirigeants. ÉtatsUnis : l’illusiond’une autonomiemanagériale Les ÉtatsUnis sont l’illustration la plus frappantede ce changement. Ce qui avait débuté comme une offen­ sive politique contre le capitalisme des parties prenantes, notamment via les pressions exercées sur les entreprises pour démanteler les programmes de diversité, dépasse désormais largement ce cadre. Alors que les AG de 2025 avaient déjà amorcé un recul du rôle des actionnaires, la tendance se conso­ lide en 2026. Les sociétés peuvent désormais attri­ buerpardéfautlesvotesdesactionnairesparticuliers non exprimés en faveur de la direction, retirer cer­ taines résolutions d’actionnaires de l’ordre du jour ou limiter la capacitédes investisseurs à engagerdes actionslégalescollectives.Sicereculdeladémocratie actionnariale constituera un fait marquant de la sai­ son des votes 2026, il serait trompeur d’y voir un simple renforcement du pouvoir managérial. La montée des enjeux de sécurité nationale et duprotectionnismeéconomique favoriseune interventionplus fréquente et plus visiblede l’administration américaine dans les déci­ sions des entreprises. Celleci s’est notamment manifestée par l’introductiond’une action spéci­ fique dans l’opération US Steel­ NipponSteel,ainsiqueparlesinter­ ventions politiques autour d’Intel. Désormais, cette ingérence s’étend aux décisions stratégiques et aux opérationsdemarché,notamment enmatièredefusionsacquisitions, comme l’illustre le projet d’acqui­ sition du groupe de médias Warner Bros. Asie : la gouvernance, levier politique En Asie, les réformes visent officiellement à mieux prendre en compte les parties prenantes, mais elles traduisentégalementdesobjectifséconomiquessous­ jacents bien présents. À ce titre, la réforme « Value­ Up»,lancéeparlegouvernementsudcoréenen2025, viseàrenforcerlavaleurpourl’actionnaire.Portéepar lamontée enpuissance des investisseurs particuliers, euxmêmesdesélecteurs,cetteinitiativesetraduitpar une série de réformes, dont l’introduction historique d’un devoir fiduciaire des administrateurs envers les actionnaires.Aprèsavoirsuscitéunfortenthousiasme et contribué à la progression record de l’indice sud­ coréenKOSPIen2025,lasaisondesAG2026aconsti­ tué un premier test de sa mise en œuvre. Au Japon, lesconsidérationsliéesauxpartiesprenantesgagnent enimportancedansuncontextepersistantdestagna­ tion des salaires, la Première ministre appelant les entreprisesàmieuxallouerleursressources,ycompris en faveur des employés. La révisiondu code de gou­ vernance en cours s’inscrit dans une évolution plus large de l’approche de la gouvernance, marquée par unaccentsurladisciplined’allocationducapitaletles investissementsdecroissance.Lecapitalhumainyest intégré principalement dans cette logique. Europe : la gouvernance relue à l’aune de la compétitivité La trajectoire apparaît moins tranchée en Europe. Sous l’effet des tensions géopolitiques, autonomie stratégiqueetcompétitivités’imposent,favorisantun retour de l’interventionnisme public, notamment dans des secteurs stratégiques tels que les semi­ conducteurs, comme en témoigne l’intervention récente du gouvernement néerlandais. Si ces interventions devraient se multiplier en 2026, elles s’inscrivent dans une pratique déjà établie. Ce qui est plus distinctif, en revanche, est la persistance de tensions entre compétitivité, cadre réglementaire et objectifspolitiquesdansunnouvel ordremondial. Ellesdevraient peser sur la saisondesAG. Face àdes valorisationsplusélevéesauxÉtatsUnisetàlahausse des retraits de cote, décideurs et acteurs de marché s’interrogent sur le lien entre exigences de gouver­ nance et attractivité des marchés. En Europe conti­ nentale,celasetraduitpardesréformescommelaloi italiennesurlesmarchésdecapitaux,visantàrééqui­ librer protectiondes investisseurs et dynamisme des marchés. Même au RoyaumeUni, historiquement considéré comme une référence en matière de gou­ vernance, des signes d’évolution apparaissent. Après la réforme des règles de cotation de 2024, les appels àplusdeflexibilité se sont intensifiés, notam­ ment sur la rémunération des dirigeants, de plus en plus perçue comme un désavantage compétitif. Dans cette dynamique, les entreprises cherchent à infléchir les pressions actionnariales et à en tester les limites. L’AG2026deBPena fourni une illustration en refusant d’inclureune résolutionà l’ordredu jour demandant lapublicationde sa stratégiede création de valeur dans un scénario de baisse de la demande en pétrole et en gaz. Cette décision, inhabituelle, a suscité des votes d’opposition notables lors de l’as­ semblée et apparaît d’autant plus marquante que la société s’était auparavant positionnée comme un soutien de la transition énergétique. Malgrédestrajectoiresrégionalesdifférentes,uneten­ dance commune se dessine : la gouvernance d’entre­ prise est de plus en plus remodelée par des priorités politiques. L’influence des États s’affirme, y compris dansdeséconomieshistoriquementattachéesàlapri­ mauté du marché ainsi qu’à l’autonomie des acteurs privés. Dans ce nouvel équilibre des pouvoirs, il est plusimportantquejamaisquelesactionnairesfassent entendre leur voix lors de cette saisondesAG. Assemblées Générales 2026 : une saison sous influence politique ParKenVANWEYENBERG,HeadofClientPortfolio Management Fundamental Equity, Candriam L es tensions auMoyenOrient relancent l’autonomie européenne, désormais portée par des finance­ ments concrets. Lafragmentationmondiale,lestensions géopolitiques et la répétition des chocs d’approvisionnement continuent de mettre à l’épreuve le modèle tradition­ nel européen, fondé sur l’ouverturedes échanges et sur des dépendances exté­ rieures. L’autonomie européenne représenteunetransformationstructu­ relle qui s’éloigne de cemodèle. Longtemps cantonnée au stade du concept, elle entre désormais dans une phase demise en oeu­ vre.Lesambitionsd’autonomieprennentformedans la stratégie industrielle, la réglementation et les déci­ sions d’investissement. C’est cette évolution qui fait passerlesujetduregistredudiscoursàceluideréalité d’investissement dans des domaines clés tels que les systèmes énergétiques, les capacités industrielles, la résiliencedessystèmesdesanté,ladéfenseetlestech­ nologies stratégiques. Selon le rapportDraghi, la concrétisationd’une auto­ nomiestratégiquenécessiteraitenviron750à800mil­ liardsd’euros (1) d’investissementssupplémentairespar an, couvrant l’énergie, la défense, la technologie et les capacités industrielles. Le cadre européen actuel permet jusqu’à 800 milliards d’euros (2) de dépenses de défense, dont 150 milliards d’euros via l’instrument SAFE (SecurityAction forEurope), destiné à soutenir les achats conjoints. Les récentes enveloppes allouées au titre du Connecting Europe Facilityfinancerontdesprojets transfrontaliers d’infrastruc­ turesénergétiques,soutenant ainsi les investissements dans les réseaux d’électri­ cité et d’hydrogène, les interconnexions et l’élec­ trification. L’Europe intensifie aussi ses efforts pour sécuriser l’accès aux matières premières critiques, à la fois sur son territoire et viades partena­ riats extérieurs. Les récents accords commerciaux, notamment avec l’Australie, visent explicitement à diversifier les sources d’approvisionnement et à réduire la dépendance à des chaînes concentrées ou instables. Cela souligne une évolutionmajeure : l’au­ tonomie n’est pas synonyme d’isolement, mais de constructionde réseaux résilients et de confiance. La défense est entrée dans une phase industrielle, la souverainetéénergétiquearetrouvéuncaractèred’ur­ gence, et des secteurs stratégiques tels que les maté­ riaux,lasantéetlatechnologiebénéficientd’uneatten­ tion renouvelée. Nous estimons que lʹintérêt d’inves­ tissement pour les actifs européens se renforce, à mesure que la montée en puissance de lʹautonomie est susceptible d’orienter les capitaux vers des domaines caractérisés par une demande structurelle, un soutien public et des contraintes de capacité. Les opportunités les plus convaincantes se situent géné­ ralement le long de chaînes de valeur stratégiques : écosystèmes d’approvisionnement de la défense, infrastructures énergétiques et électrification, maté­ riauxcritiques,solutionsd’économiecirculaireettech­ nologiessoutenantlescapacitésindustriellesetnumé­ riques de l’Europe. La sélectivité est essentielle, car toutes les expositions ne se traduiront pas par de la création de valeur, en particulier dans les secteurs intensifs en capital et dépendants des politiques publiques. Chez Candriam, nous abordons l’autonomie européenne comme un cycle d’investissement pluriannuel de plusieurs milliers de milliards d’euros, dans lequel, selon nous, la capture de valeur exige précision, jugement actif et compréhension approfondie des chaînes de valeur industrielles. Notre stratégie combine une conviction thématique topdown et une sélection de titres bottomup, s’ap­ puyant sur plus de 20 ans d’expérience dans l’inves­ tissement thématique et en actions européennes, au sein d’une plateforme thématique gérant plus de 15 milliards d’euros d’actifs (3) . Cela nous permet d’aller audelà d’une allocation sectorielle large pour cibler desentreprisesqui,selonnous,sontdirectementexpo­ sées à la transformation stratégique de l’Europe et y contribuent. L’univers d’investissement est structuré autour de cinq piliers clés— l’énergie, l’aéronautique etladéfense,latechnologie,lesindustriesetmatériaux stratégiques,etlasanté—quireflètentlesfondements mêmesdel’autonomie.Auseindecesdomaines,nous cherchons à identifier des entreprises pouvant être moinsvisiblessurlesmarchéscotés,notammentcelles disposant de technologies critiques, de positions de marché fortes ou de savoirfaire spécialisés intégrés dans les chaînes de valeur européennes. Il en résulte une stratégie de conviction, conçue pour capterunlargeéventaild’opportunitésliéesàlamon­ tée en puissance de lʹautonomie européenne, depuis lesmaîtresdʹœuvrejusquʹauxfournisseursspécialisés etauxleaderstechnologiques.Selonnous,cettecapa­ cité à identifier à la fois les leaders et les acteurs qui rendentcetteévolutionpossibleconstitueunélément différenciantmajeurdel’universd’opportunités,ainsi qu’une source importante de potentiel d’investisse­ ment à long terme. Cette dynamique recompose en profondeurlepaysageéconomiqueeuropéenetcrée, selon nous, une source convaincante et encore sous­ estiméed’opportunitésd’investissementàlongterme. 1) Draghi, M. (2024), The Future of European Competitiveness. EuropeanCommission) 2)EuropeanCommission(2024),EuropeanDefenceIndustrialStrategy (EDIS). Council of the European Union (2024), A Strategic Compass forSecurityandDefence. 3)Source :Candriamau31/01/2026 La quête de l’autonomie européenne devient une tendance structurelle