Agefi Luxembourg - février 2026

Février 2026 25 AGEFI Luxembourg Fonds d’investissement I n recent years, FamilyOffices have undergone a profound transformation in theway they allocate capital, manage risk and pursue long-termvalue creation. Once discreet and conservative structures focusedprimarily on sa- feguardingwealth, they have now emerged as strategic and influen- tial actorswithinprivatemarkets. Their growing appetite for private equity has progressively evolved into a defining pillar of their in- vestment philosophy. This shift re- flects not only a search for higher returns but also a broader ali- gnment with the entrepreneurial heritage, long-termperspective and hands-on involvement that charac- terizemanywealthy families, as they progressively adopt professio- nal investment practices beyond the traditional limited-partner role. MacroeconomicUncertainty and the Search for Control Themacroeconomicbackdropof2024and 2025helpsexplainwhyprivateequityhas movedmoretothecenterofFamilyOffice portfolios.Acombinationof unevenpub- lic-marketperformance,geopoliticalinsta- bility, interest-rate fluctuations and per- sistent inflation has reshaped the percep- tion of risk and resilience. In this environ- ment,FamilyOfficesincreasinglylookfor assets that offer stability, control and the potential for long-term transformation. Many now cite geopolitics and policy uncertaintyamongtoprisks,andasignifi- cant share indicates plans to increase pri- vate equity exposure. [1][2] This context has encouragedadecisiveshifttowardprivate equity, which is perceived as better aligned with long-term objectives than volatile publicmarkets. Data underscores this evolution. Family Offices report substantial allocations to alternativesandcontinuedengagementin private equity across regions. [2][3] Studies also highlight growth in direct invest- ments and activity focused on small and mid-sized companies, reflecting a desire to participate more closely in value cre- ation.[4][5]Familiesarenotmerelyseeking yield; they are deliberately directing resources toward the productive econo- my,wheretheycanexerciseinfluenceand participateinvaluecreationatcloserange. Patient Capital, Governance and Exposure to Structural Growth Several structural factors explain the growing appeal of private equity for Family Offices. Their naturally long investment horizons, rooted in intergen- erational objectives, make them well suited toprivate equity’s extendedhold- ing periods and illiquidity. Freed from the constraints of fund cycles, IRR (Internal Rate of Return) requirements or pressure to exit rapidly, they can invest counter-cyclically, support com- panies through downturns and remain engaged across the full arc of a compa- ny’s transformation — hallmarks of principal-investor behavior. [6][4] Governance considerations further rein- force this alignment. Many Family Offices activelycontribute to the strategic and operational direction of their portfo- lio companies and are professionalizing operations, reporting and risk over- sight. [4][2] Private equity therefore offers a framework throughwhichfinancial per- formance can be combined with family values, entrepreneurial judgment and long-termstewardship. Exposure to global megatrends further strengthens this dynamic. Technology, healthcare, industrial reinvestment, Artificial Intelligence, electrification and longevity are prominent themes for the coming decade. Surveys show Family Offices remain overweight technology and have broadAI exposure, while strat- egy papers emphasize the role of patient capitalindigitalandclimatetransitions. [1][6] EvolvingAccess, Professionalization andStructural Challenges The way Family Offices access private markets is evolving alongside their allo- cation strategies.Many are shifting away from traditional fund commitments towarddirect investments andco-invest- ments, building institutional-grade processes and controls while still using pooled vehicles selectively, producing hybrid implementationmodels. [4][3] This reflects a desire for greater control, cost efficiency and transparency, while also intensifying competition for high-qualityassets. Families increasingly partner with peers or trusted sponsors to pursue larger opportunities without sacrificing independence. At the same time, they are expanding beyond tradi- tional buyouts into private credit, real assets, secondaries and mezzanine strategies, broadening their opportunity set and reinforcing their long-term investment framework. Despite this momentum, challenges are rising. Slower exit markets and higher financing costs complicate liquidity management and capital recycling, par- ticularly for smaller Family Offices with limited cash buffers. Operational demands have also increasedmarkedly. Many FamilyOffices nowmanage asset allocation, reporting and risk oversight internally, amid heightened focus on cybersecurity and data protection. [2][6] Regulatory complexity continues to push Family Offices toward more insti- tutional operatingmodels. Sustainabilityand impact are accelerating another dimension of this evolution. A growingshareofFamilyOfficesviewsus- tainability as an investment opportunity, deploying capital into climate technolo- gies, green innovation and health-related solutions areas where private ownership facilitates long-term strategies and meas- urableimpact. [6][4] Strategicphilanthropyis also evolving,withmore families embed- ding social objectives into governance frameworks and investment policies. Thisbroadertransformationisreflectedin the Family Office profession itself. Historicallydominatedbyprofiles rooted in traditional public markets, it is becom- ing increasingly multidisciplinary. The expansion into private equity, private credit and real assets requires broader expertise and deeper engagement. As a result, multi-family offices are expanding their capabilities, and industry consolida- tion is likely as demand grows for inte- grated,multi-asset advisorymodels. [6][4] Luxembourg offers a clear illustration of these trends. The country’s AAA rating, political stability and central European position provide a strong foundation for long-term planning. Its financial ecosys- tem supports both families relocating locallyandinternationalfamiliesestablish- ing European or global investment struc- tures. Luxembourg’s legal frameworks, regulatory clarity and institutional-grade infrastructure allow Family Offices to manage complex cross-border portfolios whileretainingflexibility.Asprivateequi- ty and other illiquid assets continue to growwithin FamilyOffice portfolios, the country’sdepthofexpertisepositionsitas a natural hub for structuring and consoli- dating these activities. Lastbutnotleast,fund-of-fundsstrategies continue to play an important role in Family Office portfolios, particularly for those seeking diversified exposure, man- agerselectionexpertiseandsmoothercap- ital deployment. Research shows that many continue toallocate capital through private equity funds or multi-manager platforms as away tomitigate concentra- tion risk, access top-tier managers and compensate for internal resource limita- tions. Rather than disappearing, fund-of-fundsareincreasinglyusedselec- tively—oftenalongsidedirectinvestments andco-investments—aspartofabroader, hybrid private-market allocation frame- work,consistentwiththestep-by-steppro- fessionalizationof FamilyOffices. [3][4] Conclusion Takentogether,thesedevelopmentsmark a fundamental shift: Family Offices are moving beyond the LP role, becoming structural actorswithin the private equity ecosystem. Their long-term perspective, entrepreneurialDNAandincreasingpro- fessionalizationuniquelypositionthemto support businesses through cycles, foster innovation and finance the next phase of economictransformation.Theyinvestnot merely to grow wealth, but to shape the real economy, transmit values andensure continuity across generations. Private eq- uity has become the vehicle through which these ambitions are realized. Far fromrepresentinga temporary trend, this evolutionsignalstheriseofadeeplyinflu- entialclassofpatientcapitalwhoseimpact will be felt for decades to come. Laurent CAPOLAGHI, Managed Services and Private Equity Leader Pierre-Yves AMÉ, Private Equity Audit Partner Colin HAC, Senior Manager, Audit EY Luxembourg [1]GoldmanSachs–FamilyOfficeInvestmentInsights Report2025 [2]J.P.MorganPrivateBank–GlobalFamilyOfficeRe- port2024 [3]Preqin–Familyoffices&alternativesresearch(2023– 2024), incl.APACFamilyOfficeReport2023 [4] Campden Wealth – Private Equity & Co-Investing for Family Offices; RBC & Campden North America FamilyOfficeReports(2024–2025) [5]EY–FamilyOfficeBarometer,2024 [6] Boston Consulting Group – Principal Investors & FamilyOffices insights(2024–2025) [7]UBS–GlobalFamilyOfficeReport2025 Beyond the LP Role Family Offices Evolving into Professional Private Equity Investors ParJeanKELLER,PrésidentduConseild’Administration QUAEROCAPITAL Luxembourg S.A. * S i l’objectif duSFDRest louable, ses résultats sont encore décevants. Pour sa nouvellemouture, plutôt que de renforcer un carcandéjà rigide, les législateurs européens pourraient s’inspirer de la Suisse. Alors que le règlement européen sur lesinformationsrelativesaudévelop- pement durable dans les services financiers est entré en vigueur depuis moins de cinq ans, l’Europe planche déjà sur une nouvelle ver- sion : le SFDR 2.0. Nettoyer l’écoblanchiment Les objectifs principaux du SFDR étaient tout à fait légitimes : améliorer la transparence sur les place- ments et permettre ainsi aux investisseurs de pren- dre des décisions informées, tout en luttant contre lespratiques trompeuses. Il faut direque, pourpara- phraser une fameuse publicité pour un soda augin- gembre, si certainsproduitsprésentés commedura- bles avaient la couleur et lenomd’un investissement vert, ils n’étaient en réalité que du « greenwashing ». La réglementation européenne s’est donc attaquée à ces appellations fallacieuses en instaurant une taxonomie standardisée, en mettant en place des critères précis et en imposant des obligations de transparence et de publication sur la durabilité des placements réalisés. De nombreux fonds de place- ment ont ainsi dû revoir leur copie, en changeant de nomou en adaptant leur gestion pour qu’elle corresponde au but annoncé. L’Enfer est pavé de bonnes intentions Malgré les intentions louables du SFDR, force est de constater qu’il a eu certains effets pervers. Il a ainsi établi des règles particu- lièrement complexes et peu compré- hensibles pour le grand public. Ainsi, les catégories de fonds – « Article 8 » ou « Article 9 » par exemple – sont manifestement absconses. D’autre part, il a imposé aux gérants d’actifs une charge administrative très lourdeetcoûteuse,notammenten termesd’obligationde reporting. Et ces coûts ont été accrus par des changements continuels de la législation. Par ailleurs, du fait de la quantité importante de données ESG que doivent collecter les gérants d’actifs, ils sont incités à déléguer cette tâche à des consultants et des agences spécialisées. Si cela a le mérite de standardiser les évaluations de durabi- lité, cela pose le problème de la rigidité de ces appréciations, qui ne permettent pas une analyse fine de chaque entreprise. Or, plutôt que des seuils arbitraires, ce qui importe, c’est comment une société agit, en tenant compte de ses spécificités et de sa situation individuelle. Bref, entre entreprises évaluées à la hache, gérants d’actifs noyés sous une administration pesante et investisseurs perdus face à des catégories peu claires, les seuls vrais gagnants de cette réglemen- tation semblent être les fournisseurs de données ESG, les agences de notation et les consultants spé- cialisés. Un objectif non atteint Car si le greenwashing a effectivement diminué, on doit admettre que l’un des buts principaux du SFDR, à savoir l’essor de l’investissement durable et sa démocratisation dans le grand public, n’a pas vraiment été atteint. En effet, après un démarrage positif, l’enthousiasme initial des investisseurs s’est refroidi et le règlement européen ne s’est pas tra- duit par un afflux de capitaux vers les entreprises vertueuses. De fait, une récente étude universitaire (1) montre que le SFDR n’a pas augmenté significativement les flux vers les fonds «Article 8 » ou «Article 9 » et n’a pas modifiéladurabilitéréelledesportefeuillesentermes d’émissions de carbone ou de score ESG. Il faut dire qu’entre les pressions politiques américaines, la guerreenUkraineetunretouràlaréalitésurlespers- pectives d’atteindre les buts dedécarbonisation et de réductiondesémissions,uncertaindésenchantement se fait jour partout dans lemonde. Et face à la hausse du coût de la vie, les consomma- teurs ont tendance à changer leurs priorités auprofit duprix le plus bas,même si les produits durables ne sont pas toujours plus onéreux. À cet égard, rappe- lons que l’électricité propre est aujourd’hui meilleur marché que les énergies fossiles. La bonne volonté ne suffit pas Lorsquelesgouvernementsrepoussentleséchéances et assouplissent leurs exigences, on ne peut naturel- lement pas s’attendre à ce que les entreprises soient plus royalistes que le Roi. Car, même si leurs inves- tissements en durabilité sont souvent payants à terme, ils ont un coût initial. Si leurs concurrents ne sont pas soumis auxmêmes standards, elles ne peu- vent pas négliger leur position compétitive sans ris- quer un rappel à l’ordre de la part de leurs clients et de leurs actionnaires. Face à l’urgence climatique, il est donc essentiel que l’État impose les changements et montre l’exemple, plutôt que de compter sur la bonne volonté des différents acteurs. Revoir les normes n’est pas la solution La refonte prévue dans le SFDR2.0 vise à simplifier les règles actuelles, tout en renforçant les exigences. Des catégories plus claires seront adoptées pour faciliter la compréhension par le public et les obli- gations de reporting seront allégées. Mais si cette évolution va dans le bon sens, elle est également source de frustration. Car devoir recommencer l’exercice et revoir une nouvelle fois tous les pro- cessus en profondeur représente pour les entre- prises et les gérants d’actifs une charge énorme. Parfois, une règlementation lourdemais stable vaut mieux que des changements perpétuels,même s’ils sont a priori positifs. À cet égard, le système suisse, qui privilégie l’auto- régulation et la transparence tout en fixant un cadre clair, apparaît comme pragmatique et moins com- plexe. Il pourrait donc être une source d’inspiration pour nos voisins européens. * www.quaerocapital.com 1) “The Effects of Regulating Greenwashing: Evidence from Europe’s Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR)”, Hunt Allcott (Stanford), Mark Egan (Harvard), Paul Smeets (University of Amsterdam)&HanbinYang(LondonBusinessSchool),janvier2026. Les règles complexes et mouvantes nuisent à l’investissement responsable