Agefi Luxembourg - juillet août 2026

AGEFI Luxembourg 16 Juillet / Août 2026 Banques & Assurances Leprochaindéfidel’intelligenceartificielle(IA)n’est plus technologique S ouscription, tarification, gestion des sinistres ou lutte contre la fraude : les cas d’usage se multi­ plient et les ambitions s’accélè­ rent. Les premiers bénéfices sont désormais visibles, qu’il s’agisse d’améliorer l’efficacité opérationnelle, d’accélérer cer­ tains processus ou de proposer des parcours clients plus person­ nalisés. L’IA est progressivement appelée à jouer un rôle dans cer­ taines des activités les plus cri­ tiques du secteur de l’assurance. Une autre question émerge à mesure que ces technologies montent en puissance : Les organisations disposentelles des mécanismes de gouvernance nécessaires pour en superviser durablement les usages ? Le débat ne porte plus uniquement sur l’adoptionde l’IA,maisdésormaissurlesconditionspermettantde la déployer à grande échelle tout en conservant la confiance des clients, des régulateurs et des instances degouvernance.Pendantplusieursannées,lesdiscus­ sions autour de l’IA se sont concentrées sur les cas d’usage,lesperformancesdesmodèlesetlesgainsde productivité attendus. Dans l’assurance, où chaque décision engage poten­ tiellementuneresponsabilitéfinancière,réglementaire oujuridique,cettequestionprendunedimensionpar­ ticulière.Àmesure que les systèmes deviennent plus autonomes, plus interconnectés et parfois plus diffi­ ciles à expliquer, les mécanismes de gouvernance et de supervision existants doivent évoluer afin de conserver le même niveau de supervision et de confiance.Ainsi,laquestionn’estplussimplementde savoir si lesmodèles sont performants, mais de pou­ voir démontrer que l’utilisation de ces systèmes de­ meureexplicable,superviséeetconformeauxattentes de gouvernance. C’est précisément là que la gouver­ nance devient un enjeu stratégique. L’IAgénérative transforme déjà certaines activités du secteur Unenouvelleétapeseprofileavecl’émergencedel’IA agentique,capabled’exécutercertainesactionsdema­ nière autonome.Àmesure que ces systèmes gagnent en autonomie, les enjeux de gouvernance, de super­ vision et de responsabilité deviennent centraux. Qui porte la responsabilité des décisions auxquelles ils contribuent ? Pour les assureurs, l’enjeu réside désormais dans la capacité à industrialiser l’IAà grande échelle tout en préservant la confiance de leurs parties prenantes. Dansunsecteur où la capacitéà justifier lesdécisions prises constitue l’undes fondementsdumodèleéco­ nomique, cette faculté pourrait rapidement devenir aussi déterminante que la performance technolo­ gique ellemême. Des risques qui touchent au cœur dumétier L’IAne transforme pas uniquement les outils des as­ sureurs ; elle touche également des activités clés telles que l’évaluation des risques, la tarification, la gestion des sinistres ou la relation client, là où les responsabi­ litésdemeurentinchangées.Cestechnologiespeuvent introduire de nouveaux risques liés aux biais, à la fraude,àlasécuritédesdonnées,àlarésilienceopéra­ tionnelle ou encore à la dépendance envers des four­ nisseurs externes ainsi qu’à la souveraineté des données et desmodèles utilisés. Lesmodèles de tarification ou de segmentation peu­ vent introduire des biais difficilement détectables, et l’IAgénèreégalementdenouveauxrisquesopération­ nels. La capacité à produire des documents artificiels crédibles,àautomatisercertainesinteractionsouàre­ produire des comportements humains ouvre la voie à des formes de fraude toujours plus sophistiquées. Àl’image de la cybersécurité avant elle, l’IAdépasse désormaislaseuledimensiontechnologiquepourde­ venirunsujetdegouvernancemobilisantlesfonctions de contrôle et les instances dirigeantes. L’IAmodifie également lanaturedes risques que les organisations doivent piloter. Àces enjeux s’ajoutent les questions liées à la dépendance technologique, à la sécurité des données, à la résilience opérationnelle et à lamaîtrise des fournisseurs externes ainsi qu’à la souveraineté des données utilisées ou traitées par ces systèmes. Àmesureque les assureurs s’appuient davantage sur des plateformes et des modèles développés par des acteurstiers,lechoixdesfournisseurstechnologiques pourrait progressivement devenir un enjeu de gou­ vernance àpart entière, aumême titre que lamaîtrise des risques ou la résilience opérationnelle. La réglementation apporte un cadre. Elle ne garantit pas lamaîtrise Face à ces évolutions, le cadre régle­ mentaire se renforce rapidement. L’AI Act européen constitue une étape im­ portante en introduisant une ap­ proche fondée sur le niveaude risque des systèmes d’IA. Certaines applications utili­ sées dans les activités de souscription, de tarification ou de prise de décision pour­ raient être soumises à des exi­ gences renforcées. Dans un marché comme le Luxembourg, plateforme reconnue pourl’assuranceetlaréassurancein­ ternationales,leCommissariatauxassurances(CAA) est amené à porter une attention croissante aux exi­ gences de traçabilité et d’explicabilité des systèmes utilisés par les acteurs qu’il supervise. Les assureurs ne partent toutefois pas d’une page blanche : ces en­ jeux s’inscrivent dans leprolongement de Solvabilité II, des règlesdeprotectiondesdonnées et deDORA. Audelàde la conformité àunenouvelle réglementa­ tion, l’enjeu pour les assureurs consiste également à adapterlesdispositifsexistantsàunetechnologiedont les usages et les risques continuent d’évoluer. Mais la conformiténeconstituequ’unpointdedépart.Lavé­ ritable question est souvent plus complexe. Une organisation estelle capable de démontrer qu’elle maîtrise les décisions prises avec l’appui de l’IA ? Àmesure que les modèles influencent les processus métiers de plus en plus critiques, l’enjeu se déplace progressivementdurespectdesrègles,verslacapacité à exercer une gouvernance effective. L’auditabilité : la preuve visible d’une gouvernancemature Votre organisation seratelle en mesure d’expliquer une décision lorsqu’elle sera contestée ? Les principes de gouvernance constituent des fon­ dations indispensables, mais ils ne suffisent pas à démontrer unemaîtrise effectivedes systèmesd’IA. Celleci est véritablement mise à l’épreuve lorsqu’une décision est contestée ou lorsqu’un superviseur demande des explications. Dans des environnements combinant plusieurs modèles, fournisseurs et jeux de données, l’enjeu est de pou­ voir démontrer leur fonctionnement, leur supervi­ sion et leur conformité dans le temps. L’auditabilité devient alors l’unedes traductions lesplus concrètes d’une gouvernance mature. Elle fournit aux orga­ nisations lespreuves nécessairespour renforcer leur crédibilité auprès de leurs parties prenantes. Chaque organisation gagnerait à se poser une ques­ tion dès maintenant : seraitelle en mesure, au­ jourd’hui, de retracer et justifier une décision prise avec l’appui de l’IAsi elle était contestée demain ? Gouverner l’IA : une responsabilité qui dépasse la fonction IT L’une des idées reçues les plus fréquentes consiste à considérer l’IAcomme un sujet essentiellement tech­ nologique. La réalité est un peu plus nuancée. Sur le terrain, cesdéfis concernent directement les fonctions degestiondesrisques,actuarielles,decontrôleetd’au­ ditinterne.Chacunedevraadaptersesméthodespour évaluerlesrisques,lafiabilitédesmodèlesetl’efficacité de leur supervision. Les directions générales et les conseils d’administra­ tiondevront,quantàeux,disposerd’unevisionclaire des usages afin d’exercer pleinement leur rôle. L’IA impose donc de faire évoluer les dispositifs existants afin qu’ils restent adaptés à des systèmes plus auto­ nomes,pluscomplexesetparfoismoinstransparents. Dans ce contexte, la gouvernance cesse progressive­ ment d’être perçue comme un sujet de conformité pour devenir un levier stratégique permettant de concilier innovation, maîtrise des risques, légitimité auprèsdumarchéetdéploiementdurabledel’IA.Au­ delà de l’encadrement des risques, les dispositifs de gouvernance doivent permettre aux organisations d’accélérer l’adoption de ces technologies tout en conservant la capacité d’endémontrer lamaîtrise. La gouvernance comme véritable avantage concurrentiel Àmesure que les solutions d’IA se démocratisent, la différence ne tiendra plus uniquement à l’accès à la technologie, mais à la capacité à la déployer dans un cadremaîtrisé, crédible et accepté. Une gouver­ nance robuste permet demaîtriser les risques,mais aussi d’accélérer l’adoption de l’IAen renforçant la confiance des parties prenantes. Elle devient ainsi un levier de déploiement, de crédibilité et d’avan­ tage concurrentiel. L’idée est de transformer « Sommesnous capables d’utiliserl’IA?» en «Sommesnouscapablesdedé­ montrer que nous l’utilisons demanière responsa­ ble,maîtrisée et explicable ? » Conclusion Les débats sur l’IAont longtemps porté sur la puis­ sancedesmodèlesetlesgainsdeproductivité.Enréa­ lité, il ne s’agit pas d’un sprint, mais d’unmarathon : l’avantage ne reviendra pas à aux entreprises qui adopteront l’IAle plus rapidement, mais à celles qui saurontendémontrerdurablementlamaîtrise,super­ visés et explicables. Brice BULTOT, EY Luxembourg, Partner, Insurance Leader Malik YAYA, EY Luxembourg, Manager L’IAdans l’assurance : lorsque la gouvernance devient un (véritable) avantage concurrentiel L a SociétéNationale deCrédit et d’Investissement (SNCI) confirme son rôle central dans le financement de l’économie luxembourgeoise avec la publica­ tionde son rapport annuel 2025. Au cours de l’exercice écoulé, l’ins­ titutionpublique a engagé plus de 43,4millions d’euros afind’accom­ pagner les entreprises duLuxem­ bourg dans leurs projets de développement, demodernisation et d’innovation. L’année 2025 a étémarquée par une accé­ lérationdesactivitésdelaSNCI,maiséga­ lementparl’aboutissementd’uneréflexion stratégique destinée à adapter ses outils aux nouveaux défis économiques. La banque publique entend renforcer son soutien aux entreprises confrontées aux enjeuxde compétitivité, de transitionéco­ logique,detransformationdigitaleetd’in­ novation technologique. Les PME restent au cœur de l’actionde la SNCI Lespetitesetmoyennesentreprises(PME) demeurent la priorité de la SNCI. Elles représentent plus de 95 % des finance­ ments accordés, dont près de la moitié bénéficient à desmicroentreprises.Àtra­ vers ses programmes de crédit proStart, proDevelop, proInnovate et proTransfer, la SNCI accompagne les entreprises àdif­ férents stades de leur développement. En 2025, l’institution a enregistré une forte dynamiqueavec70%denouveauxclients etunehaussede24%descofinancements parrapportà2024.Sonportefeuilleatteint désormais environ 430 prêts actifs. Parmi les nouveaux outils lancés figure le Prêt Compétitivité Pérennité (PCP), introduit en novembre 2025. Ce finan­ cement à taux zéro vise à aider les PME à renforcer leur compétitivité et leur via­ bilité à long terme. Il permet de cofinan­ cer jusqu’à 80 % des projets de moder­ nisation, de digitalisation ou de transi­ tion, dans la limite de 200 000 euros, en complément d’un financement bancaire classique. PourEvaKremer,CEOdelaSNCI,lesuc­ cèsdecenouvelinstrumentconfirmel’im­ portance d’une collaboration étroite avec les partenaires bancaires afin de faciliter l’accès des entreprises aux financements. Le Luxembourg Future Fund 2 accélère ses investissements L’année2025aégalementétémarquéepar le déploiement du Luxembourg Future Fund 2, doté de 200 millions d’euros. Ce programmeviseàsoutenirdesentreprises innovantes et à renforcer l’écosystème technologique luxembourgeois. Parmi les investissements réalisés figurent notam­ ment des participations dans Hydrosat, spécialisé dans l’imagerie thermique par satellite, et Space Cargo Unlimited, actif dans la recherche en microgravité. La SNCI a également investi dans des fonds spécialisés comme 33NVentures, dédié à la cybersécurité, et Karista, orienté vers la santé digitale. L’institution poursuit par ailleurs son engagement dans le Digital Tech Fund, destiné à soutenir les entre­ prises technologiques à fort potentiel. Une stratégie renforcée pour les startup et l’innovation Dans le cadre de sa nouvelle stratégie quinquennale, la SNCI prévoit de mobi­ liser une enveloppe supplémentaire de 300 millions d’euros sur cinq ans en faveur des startup et de l’innovation, en complément du Luxembourg Future Fund 2. Cette nouvelle capacité de finan­ cement reposera sur différents instru­ ments, combinant fondspropres, dette et financement mezzanine, afin de répon­ dre plus efficacement aux besoins des jeunes entreprises innovantes. Une attention particulière sera accordée aux secteurs considérés comme straté­ giquespourl’économieluxembourgeoise, notamment la cybersécurité, la deeptech, les technologies durables (cleantech et greentech), la fintech, la healthtech et le secteur spatial. Pour accompagner cette ambition, la SNCIpoursuitégalementlerenforcement de ses équipes. Après avoir recruté dix collaborateurs en 2024, l’institution compte désormais 25 employés. Avec cettestratégie,laSNCIconfirmesonambi­ tionde contribuer à ladiversificationéco­ nomique du GrandDuché, en facilitant l’accès au financement des entreprises et ensoutenantlessecteursinnovantsappe­ lésàjouerunrôleclédanslacompétitivité future duLuxembourg. Source : SNCI Rapport annuel de la Société Nationale de Crédit et d’Investissement (SNCI) Investir dans l'avenir des entreprises luxembourgeoises © luxembourgcity.com