Agefi Luxembourg - mars 2026

AGEFI Luxembourg 14 Mars 2026 Banques / Assurances By August MAJER, Principal Consultant & Nina MULLER, SeniorManagingConsultant,Wavestone A rtificial intelligence is no longer just a promise for the future of the insu- rance industry.Across allmarkets and lines of business, insurers have laun- chedAI pilot projects, investedheavily in data and analytics, and experimentedwith automation inunderwriting, claimsmanage- ment, customer service, and frauddetection. However, despite this swift adoption, a stri- king contradiction remains:AI iswides- pread, but true transformation remains rare. A recent industry analysis reveals that while the majority of insurers have implemented at least one AI solution, very few have succeeded in deploying theseinitiativesacrosstheentirecompanyorinderiv- ingsignificantandsustainablevaluefromthem.Most projects remain confined to isolated use cases, deliv- eringmarginalefficiencygainsratherthanreshaping theway insurance companies operate or compete. The real barrier to scalingAI The fundamental issue is not a technological one. Insurers have vast amounts of data at their disposal, accesstoincreasinglypowerfulAItools,andcontinue to increase their investment in analytics year after year. Theproblemlies elsewhere: the transformation of AI has been treated as a technical or automation challenge, when in fact it is primarily an organisa- tional and human challenge. Too often, AI is introduced as a systemupgrade or a cost-reduction lever. This framing fuelsworkforce anxiety, reinforces fears about job displacement, and creates resistance at the front line. Employees may mistrust AI results, undermine new tools, or disengage from initiatives altogether. At the same time, executives tend to focus their attention on platforms and data models, while cultural change, skills development and workflow redesign receivemuch less attention. The result is a growing gap between ambitions and results. AI exists in silos, disconnected from the way people actually work and make decisions. Fromautomation to partnership Insuranceisfundamentallyapeople-centric industry,builtonexpertise,trustandjudge- ment.SuccessfulAItransformationthereforedepends on redefining the relationship between humans and machines. Insurers making real progress are those whoviewAI not as a substitute for employees, but as a partner that complements them. WhenAI ispositionedas a tool that eliminates repet- itive, low-value tasks andenhanceshumandecision- making, employee adoption increases significantly. Trust grows when employees are involved early on in the design of AI-based workflows, when they understandhowdecisions aremade, andwhen they seetangibleimprovementsintheirdailywork.Inthis model, AI manages scale and speed, while humans retain responsibility for judgement, ethics, and com- plex or sensitive cases. A framework for scalingAI To move beyond isolated initiatives and unlock value across the enterprise, insurers need a struc- tured approach that advances both technology and people in tandem. The Unified AI orchestration framework , illustrated inFigure 1, provides aholis- tic roadmap for deploying AI across the organisa- tion, aligning technology, data,workflows andpeo- plewithina single, integrated structure. Rather than treatingAI as a separate capability belonging to IT or data teams, it frames AI as an orchestrated sys- tem integrated intowork design, decision-making, and value creation. Crucially, this framework is designed to be human- centred. It acknowledges that the maturity of AI depends asmuchon trust, skills and the evolutionof employee roles as it does on data quality or model performance.Eachlayercombinestechnicalenablers withorganisationalandculturalrequirements,ensur- ingthatprogressinAIimplementationtranslatesinto real operational and strategic impact. The framework consists of four intertwined layers: foundation, intelligence, orchestration, and transfor- mation.Theselayersarenotsequentialstepsbutrather dimensions that reinforce each other. Aweakness in one of them can limit progress in the others, while lasting success requires balancedprogress in all four. The ‘ Foundation’ layer centers on data and collaboration. Techno- logically, this requires consoli- dated data architectures and the elimination of silos. Organisation- ally, it demands a culture inwhich data is viewed as a shared asset and employees have basic data lit- eracy skills. The ‘ Intelligence’ layer introduces advanced AI models with human oversight. This is where new roles emerge, such as AI trainers and model behaviour analysts, who ensurethatsystemslearnfromlivecasesandoperate in a fair, explainable and responsiblemanner. The ‘ Orchestration’ layer integrates AI across end- to-end processes. Rather than deploying tools func- tionbyfunction,insurersredesignworkflowssothat AI and employees operate together across under- writing, claims, customer service, andfinance. Finally, the ‘ Transformation’ layer, where AI and humancreativityenableentirelynewbusinessmod- els.Thisincludespreventiveinsurance,real-timerisk management, and ecosystem-based offers that go beyond traditional “insure andpay”models. The three horizons of transformation AImaturityunfoldsovertimeandcanbeunderstood through three horizons. In the first horizon , insurers are focusing on imple- mentingAIintotheirexistingprocessesand building trust. Early milestones, such as automating tasks that require significant data processing or directly integrating AI insights into dailyworkflows, are essential for gaining employee trust. The second horizon marks the transition from experimentation to scaling. AI is deployed across lines of business, and employee roles begin to evolve.As routine tasks are automated, employees act increasingly as supervisors, trainers and exceptionmanagers, guidingandoptimiz- ingAI systems. In the third horizon , major insurers achieve com- plete orchestration of the value chain. AI agents interact autonomously among different functions, enabling real-time pricing, near-instantaneous claims settlement, and proactive risk prevention. Human roles focus almost exclusively on strategy, innovation, ethics, and relationshipmanagement. Today, most insurers fall between the first and sec- ond horizons. Only a small number are beginning to reach the third. Aworkforce in transformation Rather than eliminating work, AI is reshaping it. New roles are emerging that combine deep insur- ance expertisewithdigital fluency:AI ethicsofficers, exceptionspecialists,workflowdesigners, andbusi- ness reinventors. Traditional roles are being rede- fined to emphasize judgment, empathy, and com- plex decision-making. This shift places new demands on workforce strategy. Reskilling, cross- functional collaboration, and continuous learning become essential. Insurers that fail to invest in their people risk creating capability gaps that technology alone cannot fill. The strategic choice ahead The industry is diverging into three paths. Some insurers remain cautious, adopting AI minimally and risking long-term irrelevance. Others focus on automation and efficiency, achieving short-term gains but limited differentiation. Meanwhile, the future leaders act as Orchestrators by deliberately aligning AI capabilities with human expertise to transformboth operations and value propositions. The message is clear. Scaling AI in insurance is not aboutdeployingmoretechnology,butaboutorches- tratingpeopleandmachines inconcert. Insurers that embrace this human-centered approachwill unlock efficiency,innovation,andtrustatalevelthatneither humans norAI could achieve alone. ScalingAI in insurance:Why people, not technology, are the missing link LAYER TECHMATURITY PEOPLEREADINESS NEXTSTEPS Heatmap Readiness Dashboard Clarifying Readiness Across Technology and People > color in green for high maturity, yellow for medium maturity, and red for low maturity, to achieve a view of “how far along” the organization is on technology and people in each layer. re i n v entors b u s i ness ˧ˡ˜ˢˣˣ˔ʮ˦˧ˡ˜˥ˣ˦ˡˢ˜˧˔˩ˢˡˡ˜˘ˡЃ˘ʷ H/ M/ L H/ M/ L tra i n a tea m o f m o d e l- be h a vi or ana ly sts S tan d up AI C enter o f Ex ce ll ence ; recr ui t / H/ M/ L H/ M/ L INTELLI G ENCE TRANSFORMATION FOUNDATION H/ M/ L H/ M/ L S ca l e f e d erate d d ata ; l a u nc h “d ata li terac y” roa d s h o w s ORCHESTRATION H/ M/ L H/ M/ L M a p k e y en d- to - en d p rocesses ; e m be d ˪ˢ˥˞Єˢ˪ ˔˥˖˛˜˧˘˖˧˦ ˦ ; ; ons t s hif t ne w re v en u e c l a im s a u tono m o u s R ea l- t im e p r i c i n g; cont i n u o u s up s killi n g ʮʜ˦˥ˢ˦˜˩˗ʴ˞˦˜˅ʟ˦˥˘˖Ѓ˙˂ ˡ˜˔˚ˬ˖ˡ˘˜˖Ѓ˙˘ˬ˟˥˔˘ X% f ront li ne u s i n g AI tr u st - b uildi n g w or k s h o p s Augm entat i on tea m s ; N e w j ob f a mili es (E t hi cs PEOPLEFOCUS KEYOUTCOME ʴʼʠ˖ˢ˔˖˛ ˖˘˥˧˜Ѓ˖˔˧˜ˢˡʮ ro l e e v o lu t i on to tra i ners & strate gi sts 30–50% o f transact i AI- ass i ste d; mi n d se ˠˣ˔˖˧ d ata conso lid at i on (f ra ud m o d e l s , c h atbots ); P il ot i nte g rat i ons H1 HORIZON TECHFOCUS H ori z on S na p s h o t T a bl e ʷ˘Ѓˡ˜ˡ˚ ˧˛˘ ˃˔˧˛ ˙˥ˢˠ ˃˜˟ˢ˧ ˧ˢ ˆ˖˔˟˘˗ ʼ ˘˖ˡ˔ˡЃʟ˘˖˜˩˥˘˦ u n d er w r i t i n g, c l a im s , across orc h estrate d AI a g ents Fully H3 H2 N e x t -g en a g ent i c bots ; sca l e d ro ll- o u t across Li nes o f Bu s i nesses Figure 2 : Horizon snapshot table Figure 1 : HeatmapReadinessDashboard P wC Luxembourg a publié son ‘SFDR European Survey’*, révélant que les gestionnaires d’actifs en Europe appellent à des règles plus simples et plus claires à mesure que la réglementation de la finance durable entre dans une nouvelle phase. Basé sur les réponses de 53 sociétés de gestion à travers l’Europe, représentant envi- ron 3.600 milliards d’euros d’actifs sous gestion, le rap- port met en lumière la manière dont les acteurs du secteur s’adaptent au futur cadre SFDR 2.0. Si cette publication présente les principaux ensei- gnements de l’enquête, une version plus détaillée sera partagée avec les participants, incluant d’au- tres thématiques explorées lors du sondage. Cinq enseignements clés Des catégories plus claires plutôt que des obli- gations de reporting complexes Dans un contexte marqué par des tensions géo- politiques et des réorientations stratégiques, les pressions qui poussent à l’évolution du cadre SFDR proviennent avant tout du marché lui- même. Avant même l’intensification de ces fac- teurs externes, le dispositif SFDR faisait déjà face à des interprétations larges et parfois diver- gentes. Les résultats de l’enquête confirment cette ten- dance : de nombreux participants estiment que le régime actuel, très axé sur les obligations de divulgation, ne fournit plus la clarté nécessaire. Les noms des fonds sous surveillance accrue Les nouvelles lignes directrices de l’ESMA sur les noms de fonds ont déjà eu un impact significatif : - 68 % des sociétés ont revu une partie de leur gamme de produits - Plus de la moitié ont modifié le nom de certains fonds, - 22 % ont ajusté leurs stratégies d’investissement pour assurer leur cohérence. Les termes liés à la durabilité dans les noms de fonds doivent désormais être appuyés par des preuves mesurables, un lien qui devrait encore se renforcer avec le cadre SFDR 2.0. Des méthodes variées pour mesurer l’impact durable Aujourd’hui, les gestionnaires d’actifs utilisent plu- sieurs outils pour déterminer si leurs investisse- ments contribuent réellement à des objectifs envi- ronnementaux ou sociaux. Parmi les approches les plus courantes figu- rent : - les indicateurs de durabilité, - les métriques liées aux Objectifs de dévelop- pement durable (ODD), - l’alignement avec la taxonomie européenne, - les notations ESG. Avec SFDR 2.0, les entreprises devront expliquer clairement et justifier leurs méthodes, afin d’assurer davantage de trans- parence et de traçabilité. La majorité des fonds com- bine objectifs environne- mentaux et sociaux L’enquête révèle que plus de 80 %des fonds classés Article 8 promeuvent à la fois des caractéristiques environnementales et so- ciales. Le nouveau cadre réglementaire devrait toutefois exiger des définitions plus précises, distinguant clairement les produits axés sur les objectifs envi- ronnementaux, sociaux, ou combinant les deux. La gouvernance des données ESG devient essentielle La gestion des données de durabilité devient de plus en plus complexe : - 86 % des entreprises utilisent plusieurs fournis- seurs de données ESG, - près de la moitié s’appuient sur quatre fournis- seurs ou plus. Les nouvelles règles imposeront aux sociétés de gestion d’expliquer l’origine de leurs données et leur utilisation pour étayer les affirmations de durabilité, notamment dans des domaines sensi- bles comme les investissements liés à la défense. Un défi majeur pour les gestionnaires de fonds « Les gestionnaires de fonds seront confrontés à un défi majeur au cours des prochaines années alors qu’ils devront gérer la transition vers le cadre SFDR 2.0. Ils devront trouver un équilibre délicat entre le respect de leurs engagements contrai- gnants pris dans le cadre actuel et la préparation aux changements à venir. », déclare Kenny Panjanaden (portrait), PwCLuxembourg Partner, Asset Management, ESG& Sustainable Finance. « Les gestionnaires de fonds auraient donc tout intérêt à commencer dès maintenant à revoir leurs gammes de produits, en évaluant dans quelle mesure leurs stratégies actuelles s’alignent avec les classifications proposées et en identifiant les éven- tuelles lacunes. Une planificationprécoce, une gou- vernance interne solide et une communication claire avec les investisseurs seront essentielles pour assurer une transition fluide et éviter des ajuste- ments de dernière minute ainsi qu’une précipita- tion inutile pouvant entraîner des difficultés opé- rationnelles et managériales. » poursuit Geoffroy Marcassoli (portrait), PwC Luxembourg Partner, EMEA ESGAsset &WealthManagement Leader. Un tournant pour la finance durable Selon l’étude, lafinancedurable entredansunenou- velle étape : au-delà du simple reporting, la régle- mentation évolue vers des définitions plus claires des produits, des exigences de preuve plus solides et une meilleure gouvernance des données. Pour les gestionnaires d’actifs, s’aligner dès maintenant sur le futur cadre SFDR 2.0 sera essentiel afin de préserver leur crédibilité, limiter les risques de conformité et rester compétitifs dans unmarché qui demande davantage de transparence et de clarté. Rapport complet : https://www.pwc.lu/en/asset-management/sfdr-european-survey-2025.html Les gestionnaires d’actifs réclament des règles plus claires pour la finance durable