Agefi Luxembourg - décembre 2024

AGEFI Luxembourg 12 Décembre 2024 Economie / Banques Par Philippe LEDENT, Senior Economist, ING Belgique-Luxembourg C es dernières années, l’incerti- tude a considérablement aug- menté, notamment autour de la politique économique et des risques géopolitiques. Cette situation a un im- pact plutôt négatif sur la croissance éco- nomique, l’investissement étant la composante du PIB la plus sensible. Même s’il certains conflits armés pourraient prendre fin en 2025, le re- tour de Donald Trump à la présidence des États-Unis reste une nouvelle source d’incertitude majeure pour l’Europe, qui risque de peser sur sa croissance. L’incertitude économique en Europe au cours des dernières décennies La crise financièremondiale, la crise de la dette de la zone euro, le Brexit, lamontée des tensions com- merciales, la pandémie, l’augmentation des prix de l’énergie et l’inflation, ainsi que la montée des tensions géopolitiques, y compris deux guerres autour des frontières extérieures de l’Europe, ont ébranlé notre continent et exigé des réponses au- dacieuses de la part des décideurs politiques. Mais des facteurs internes, tels que les changements ou l’instabilité politiques dans certains pays, les risques environnementaux et les défis liés aux avancées technologiques, contribuent également à ce climat d’incertitude. Un tel environnement incertain peut inciter les en- treprises à retarder leurs investissements et lesmé- nages à dépenser, tandis que le coût de l’emprunt augmente en raison de primes de risque plus élevées. Ceci étant, mesurer l’incertitude écono- mique reste undéfi car elle n’est pas di- rectement observable. Pour se faire une idée du degré d’incertitude présent, on utilise des proxys tels que l’indice VIX, des indicateurs basés sur les erreurs de prévision et des mesures de la dis- persion des opinions des agents économiques sur la situation et les perspectives écono- miques. On citera par exemple l’indice Economic Po- licyUncertainty (EPU), développé par Baker, Bloomet Davis (2016). Cet indicemesure l’incertitude liée à la politique en suivant la couverture de la ques- tion par les journaux. Perte de croissance Un choc d’incertitude exogène moyen réduit la croissance du PIB de 0,45 point de pourcentage par an. Si l’on considère les quatre plus grandes économies européennes, à savoir la France, l’Ita- lie, l’Espagne et l’Allemagne, on constate que l’impact varie d’un pays à l’autre : -0,6 point de pourcentage en Italie, -0,3 point de pourcentage en France et en Espagne et -0,2 point de pourcen- tage en Allemagne. Les recherches montrent que l’effet de l’incertitude s’est renforcé avec le temps, ce qui suggère que l’ampleur de l’effet augmente après une exposition répétée à des périodes d’incertitude accrue. Il ap- parait que des chocs répétés encouragent une atti- tude plus conservatrice en matière de prise de décision,même après que les conditions se sont sta- bilisées. Cela entraîne une baisse des niveaux d’in- vestissement et de dépenses et une réduction du dynamisme économique à long terme, l’effet sem- blant être le plus important pour l’investissement. Sur la période précédant la pandémie, l’impact an- nuel cumulé d’un choc d’incertitude exogène est estimé à -0,15 point de pourcentage pour la consommation privée, contre -1,0 point de pour- centage pour la croissance de l’investissement. Dans les quatre principaux pays européens, l’im- pact sur la croissance de la consommation reste li- mité et beaucoup plus faible que l’impact sur la croissance de l’investissement. En outre, la sensibilité de la consommation et de l’investissement à l’incertitude a augmenté par rapport à la période prépandémique. En effet, si l’on étend l’échantillon à la période post-pandé- mique, l’impact négatif de l’incertitude sur la croissance dans la zone euro est plus important : il atteint respectivement -0,3 et -1,2 point de pour- centage pour la consommation et l’investissement. Étant donné qu’une nouvelle période d’incerti- tude accrue a commencé avec l’arrivée de Donald Trump, il semble probable que cela ralentira en- core la croissance économique en Europe. L’accent mis sur les tensions géopolitiques comme cause de l’incertitude économique Outre l’incertitude croissante liée à la politique économique, le risque géopolitique a également augmenté de manière significative ces dernières années. L’indice de risque géopolitique, compilé par Caldara et Iacoviello (2022), est un outil deme- sure très répandu pour surveiller ces risques. Cet indice est compilé à partir des résultats d’une re- cherche textuelle automatisée d’articles de jour- naux. Ils recherchent donc des mots correspondant à une définition du risque géopo- litique, tels que “crise”, “terrorisme” ou “guerre”. Par conséquent, la construction de cet indice est si- milaire à l’indice EPU décrit ci-dessus, bien qu’il se concentre spécifiquement sur l’incertitude dé- coulant des développements géopolitiques plutôt que sur l’élaboration des politiques économiques. Un premier canal important par lequel les risques géopolitiques pourraient se répercuter sur le PIB est la perturbation potentielle des mar- chés mondiaux des matières premières, princi- palement le marché de l’énergie. Deuxièmement, cela a souvent un impact significatif sur le com- merce. Les volumes et les prix des échanges com- merciaux sont très sensibles aux risques géopolitiques mondiaux. Enfin, lorsque le risque géopolitique augmente, l’incertitude économique s’accroît également, ce qui peut avoir une incidence sur l’ampleur des in- vestissements réalisés. Une influence accrue sur les marchés émergents On soulignera enfin qu’une étude menée par la Banque d’Angleterre examine l’impact de l’incer- titude géopolitique sur le PIB des économies dé- veloppées et des marchés émergents. Les auteurs constatent qu’au fil du temps, le PIB diminue de 0,2 point de pourcentage lorsque le risque géopo- litique augmente d’un écart-type. Cependant, ils constatent également une nette dif- férence entre l’impact sur les économies dévelop- pées et les marchés émergents. Ainsi, l’impact moyen est négligeable dans les pays développés, alors que les risques sont nettement plus élevés pour les marchés émergents. En conclusion, il est possible que le risque géopo- litique diminue légèrement en 2025 si les guerres en Ukraine et au Moyen-Orient laissent la place à la diplomatie. Par contre, le retour de Trump in- jectera plus d’incertitude concernant la politique économique. L’économie mondiale n’a donc pas fini de payer le prix de l’incertitude. Le prix de l’incertitude E uropean financial services firms are increasingly embeddingArtificial Intelligence (AI) andGenerative AI (GenAI) technologies into their op- erations to enhance productivity and efficiency. Yet, according to our second EY European Financial ServicesAI Sur- vey, only amere 9%of these firms consider themselves ahead of the curve inAI adoption. Despite high aspirations for amoreAI-driven business environment, with 28%of firms acceler- ating theirAI adoption over the past year, thema- jority remain in the early, experimental stages, particu- larly concerningGenAI. Optimism amidst slow adoption While 90% of firms have integratedAI to some ex- tent andplan to increase annual investments,many are still in the early stages of adoption.Asignificant portion of firms report limited GenAI expertise within their workforce, with 29% feeling they lag behind their peers inAI adoption and only 9% be- lieving they are ahead. However, there is a strong intent to boost GenAI expenditure next year, with 72% of executives planning to do so, and 69% ex- pectingGenAI to significantly impact productivity. SeveralfactorshinderAIadoptioninthefinancialsec- tor,includingworkforceinexperience,regulatoryun- certainty, and the rapid evolution of AI technology. The survey highlights significant disparities across different financial sectors, with 40% of banking re- spondents and 36% of wealth or asset management firms feeling they are behind their peers, compared to just 17% of insurance respondents. Interestingly, 17%ofbanksconsiderthemselvesaheadinAIadop- tion, the highest among surveyed industries, while 10%have not yet planned forAI integration. Current AI use cases: back-office focus AI adoption within the financial sector is predom- inantly concentrated on enhancing back-office op- erations, with a notable lag in customer-facing applications and client interactions. Almost half (48%) of AI use cases currently in production are focused on back-office functions, and approxi- mately half of these use cases span data science, in- novation, and product services. This trend highlights a critical gap, as only 21% of AI applica- tions are directed towards customer-facing roles. Despite the potential for AI to revolutionize areas such as customer service, front-office operations, sales andmarketing, andfinance, thesedomains re- main underutilized, signaling an urgent need for strategic realignment. Firms must reassess theirAI deployment strategies to ensure a balanced ap- proach that leverages AI’s capabilities across all business functions, not just the back-office. Over the next 12 months, companies plan to con- tinue prioritizingAI use cases in back-office opera- tions, data science, and product services, with little shift towards other critical domains. Interestingly, only 7% of respondents aspire to be recognized as market leaders in GenAI adoption, reflecting a pragmatic approach to integration rather than a pursuit of leadership. This cautious stance is further evidencedby the fact that document processing re- mains the leading high-impact use case for GenAI, with 66% of firms focusing on it. To truly harness the transformative potential ofAI, financial firms must broaden their focus beyond back-office efficiencies and embrace AI-driven in- novations in customer-facing and strategic areas. Productivity The survey reveals that 64%of banks expect GenAI to significantly impact productivity, compared to 74% of insurers and 73% of wealth or asset man- agers.Additionally, 93%of respondents believe up to 10%of roles could bemade redundant due toAI integration, emphasizing the need for strategic workforce transitions and reskilling initia- tives. A smaller segment of firms foresees that 10-20%of roleswill be rendered redun- dant, further underscoring the urgency for proactive employment planning and adaptation to the evolvingAI landscape. Top concerns: GenAI knowledge and regulation The two biggest concerns for integrating GenAI re- main limited understand- ing and experience and regulatory uncertainty. Ethical issues, previously ranked third, have fallen to eighth place, with leaders nowmore concerned about the speed of GenAI evolution compared to their integration pace, followed by cost of implementa- tion and control frameworks. Yet, concerns about GenAI ethics do still persist, with the top issues being the quality of output, transparency and explainability, privacy, and po- tential discriminationandbias. Only 14%of respon- dents have a fully functional AI ethics framework inplace, with 31%in earlydevelopment stages and 49% yet to develop one. Recommendations for financial services firms embarking on theirAI adoption journey 1. Invest inworkforce training and upskilling The surveyhighlights that 78%of financial services firms acknowledge theirworkforce’s limited expe- rience with GenAI technologies, yet only a quarter have initiated new training and upskilling pro- grams. To bridge this gap, firms should prioritize comprehensive training initiatives to build internal AI competencies. This includes not only technical skills but also understanding the ethical implica- tions and regulatory requirements associated with AI. By investing in workforce development, firms can ensure they are better prepared for AI integra- tionand can leverage the full potential of these tech- nologies to drive productivity and innovation. 2. Develop a balancedAI deployment strategy Currently, AI adoption within the financial sector is predominantly focused on back-office opera- tions, with significant underutilization in customer- facing applications and strategic areas. To truly harness the transformative potential of AI, firms must reassess theirAI deployment strategies to en- sure a balancedapproach. This involves expanding AI use cases beyond back-office efficiencies to in- clude customer service, front-office operations, sales and marketing, and finance. By doing so, firms can enhance client interactions, improve cus- tomer satisfaction, and drive overall business growth. Strategic realignment of AI initiatives will enable firms to achieve amore comprehensive and impactful AI integration. 3. Establish robust governance and ethical frame- works Regulatory uncertainty and ethical concerns are major barriers to AI adoption, with only 11% of firms feeling prepared for upcoming AI regula- tions and just 14% having a fully functional AI ethics framework in place. Financial services firms must proactively develop and implement robust governance and ethical frameworks to navigate the complex regulatory landscape and address ethical issues such as transparency, pri- vacy, and bias. Establishing clear guidelines and oversight mechanisms will not only ensure com- pliance with regulations but also build trust with stakeholders and mitigate potential risks associ- ated with AI deployment. Tomaximize the potential of GenAI, financial serv- ices firms need to align opportunities with their business objectives, anticipate future innovations, develop internal expertise, and implement robust governance frameworks.While the effort involved is significant, the benefits that GenAI offers make the investment and strategic planningworthwhile. TheEY2024EuropeanFinancialServicesAISurveygatheredinsights from116financialservicesexecutivesacross106privateandlistedfirms in Europe, representing a combined market cap of nearly €880bn. Conducted between September and November 2024, the survey aimed to assess the impacts of AI and GenAI integration on productivity, talent, skills, capital allocation, and risk management. The participants included senior leaders from a diverse range of financial institutions, including banks, insurers, wealth and asset managers, fintechs, and other cross-sector financial firms. The majority of respondents were C- suiteexecutives,followedbyheadsofdata&AI,enterprisearchitecture, and innovation, as well as directors and data science leads. Foradeepdiveassessmentversussurveybenchmarksintotheresultsof the study, please contact LaurentMoscetti orAjay Bali. Laurent MOSCETTI Partner, Financial Services Consulting Service Line Leader Ajay BALI Partner, Technology Consulting Service Leader EY Luxembourg AI Adoption in European Financial Services: Progress, Challenges, and Future Directions